在刘意华看来，在诸多情况都在变化的当下，一定要看到不变的东西是什么，根本核心有两点：
一是，供应链的整合和效率的提升。
顾客的需求在不断变化，而且变化越来越快，它需要你的供应链做出高效的反应，竞争越来越激烈，它需要你的供应链的成本控制越来越低。
二是，整体运营效率的提升。
无论顾客是线下购买，还是线上拼团，亦或者是送货到家，整个总运营流程环节的效率，是各个企业最终比拼的项目。
“在整体需求没有变化的情况下，供给方增多了，一定是效率低的企业会被大量淘汰掉。”刘意华称。
作为扎根区域市场的绿城超市，在2022年仍坚持以顾客为中心，围绕顾客，做好商品，建好团队，改造门店，提升现场管理。同时，加速线上线下融合，持续为顾客提供高性价比的商品与服务。
绿城超市董事长田建忠表示，零售企业要发挥自身优势，做好现场管理。
因为传统零售业的强项是门店的现场管理与品类管理，为顾客提供有价值的商品与服务依然是工作的重心。
“我们本身是陆路动物，没有鸟类的基因，绝不可把主要精力放到鸟类的身上，要做自己熟悉的事情，发挥自身特长，满足顾客到店体验。”田建忠表示，“线上线下融合发展是必然趋势，要积极利用第三方平台和自己搭建的小程序，不要做过多的投入，不要把线上作为实体店的包袱，应该看做实体零售的补充渠道。”
为拥抱线上，绿城超市早在2015年就成立了专业的公司——河南先到家电子商务有限公司。
成立前三年只做到家业务，自2019年开始，绿城超市又开始做社区拼团业务。
田建忠强调，绿城超市把社区拼团业务看做门店营销的补充渠道，也是满足不同层次消费者到店的一个重要入口。“由于去年疫情原因，今年拼团业务销售与去年相比，总体有所下降，但到家业务销售增幅翻了一倍。”
在压力与挑战下，零售行业的一些业态仍存在着机会。
3
哪些业态更有机会？
“行业重新洗牌，效率低下、商品质量不稳定的玩家出局，大厂的社区拼团借助流量、供应链优势生存，小而美玩家会有生存空间。”刘意华对零售行业发展的趋势做出判断。
刘意华强调，首航超市也在做社群，目前有700个社群，15万人，销售额占公司总体销售的4%左右。同时，刘意华表示，比较看好社区生鲜、便利店和专业店这三个业态。
社区生鲜是与顾客物理距离近，且高频，并对供应链能力要求高且行业标准化程度相对低；便利店之所以有机会，是因为其承载更多生活和工作场景；专业店的专业化强，定位精准，商品精简、特色、新奇，所以专业店产生高复购和高黏性。
在刘意华看来，未来零售企业的核心竞争力并非是实体和非实体的区别，因为实体有很好的，也有很差的，非实体也有好有坏，更多是表现在企业个体差异的维度上。
“线上是以实体为基发展起来的，只是外在的表现形式不同，其实质并没有脱离。随着国家政策的调整，线上和线下必将在更加公平的竞争环境中生存。”刘意华称。
对于首航超市而言，保持住自己的战略定力，在品类构建的方向上坚持、在目标客户细分的领域里做好商品群的规划，各个品类握紧拳头，形成合力，并不断在这些基础上面进行创新。
刘意华表示，将首航超市所专注的业态嫁接到全新的服务体系，在区域市场占有一定的市场份额还是有很大希望的。“在这些能力的积累上，我们的走得慢了点，但基础扎实。”
这些都将成为未来首航超市迎来快速发展的基础。
刘意华也坦言，未来要突破到家业务的瓶颈，做到线上线下同步发展，为顾客提供全方位的便捷服务。
同样看好社区生鲜店、商超、便利店、专业店等业态的还有绿城超市董事长田建忠，但其强调对线上烧钱的业务从来都不看好。
“当你改变不了外界的时候，一定要寻求自身的突破。”田建忠表示，未来实体零售业的核心竞争力还是来自门店的效率，具体体现在物流配送效率、门店商品周转率、动销率等方面,这是实体零售的商品管理能力。
除此之外，实体零售还应该把中食品类做强，因为未来顾客对中食的依赖程度会越来越高。田建忠认为，绿城超市的核心竞争优势就是团队的适应能力和应变能力。同样，绿城超市也面临着寻求自身突破的问题。
“绿城超市面临的挑战是自身变革后的沉淀与未来团队的持续创新能力，员工管理技能与操作技能的持续提升仍是未来需要突破的瓶颈。”田建忠称。
2022年，零售行业危与机并存，正如超市发董事长李燕川所言，“有希望，活下去”。
但关键的是，在希望到来之前，要先活下去。
来源：灵兽 文/楚勿留香
共2页 上一页 [1] [2]
关注公号：redshcom 关注更多: 零售业
