吉祥馄饨，167个城市，2096家门店，中国馄饨连锁第一品牌。
吉祥馄饨已经成立23个年头，人们常在街头巷尾见到它，但又很难真正了解它。在商业媒体、创投圈子，吉祥馄饨低调到几乎没有存在感，在餐饮投资爆发的2021年，吉祥馄饨也没有现身，甚至从未官宣过任何一轮融资。
2022年的开年，吉祥馄饨打破“静默”，宣布完成一轮近亿元的战略融资，投资方是餐饮垂直机构番茄资本。一贯低调、求稳的吉祥馄饨，今年也首次喊出“万店”口号。
吉祥馄饨的故事，是一部始于上世纪、市场浪潮之下穿越周期的餐饮发展史。1999年，三位硕士白手起家，合伙在上海人民路一间15平米小门脸开出第一家吉祥馄饨。之后，吉祥历经了高速发展、区域代理商变故、核心团队震动……最终还是团队齐整的做到了全国第一。
吉祥馄饨穿越周期的密码是什么？餐饮剧变下的变与不变是什么？馄饨万店的雄心又该如何实现？
我们和吉祥馄饨创始人兼董事长张彪进行了一次独家对话。
90年代三位硕士
全上海第一家个人独资企业
投中网：吉祥馄饨的背景很有意思，90年代发家，三位创始人都是硕士，之前是国企老板、大学职员和公务员，吉祥的起点也高，是上海第一个个人独资企业。这么“体面”的三个人，为什么开起了馄饨店？
张彪：餐饮只是一个载体，内核还是九十年代末对特许经营这种模式的喜好。确实也能选别的工作，但相比“曾经的理想”，放弃了也没什么可惜的。
投中网：你们的理想是？
张彪：想开1000家店，但选中馄饨是有一些机缘的。我是个馄饨爱好者，碰巧也遇到一位厉害的馄饨师傅，加上我之前开过餐厅，对这种生意比较感兴趣。
吉祥馄饨诞生在上海，这有地缘背景。在江浙上海一带，馄饨本身就是人们喜闻乐见的，也有快餐或主食的定位在，这是基础。我们还做了一些创新，比如做大馄饨、丰富汤的口感，不同馅料，叫“万物皆可入馅”，最夸张的时候有西瓜皮馅的馄饨。
投中网：最早的吉祥馄饨店是什么样的？
张彪：每天做好送到店里，挂着一大排牌子标着口味，卖完牌子就翻掉。价格也不贵，一碗5-8元，一碗就能吃饱，这对顾客非常有吸引力，当时大家打出租车、坐公交、骑自行车过来吃碗馄饨。
但背后也有规划，一是坚持真材实料，叫“所见即所得”，二是标准化，吉祥大概是中餐里最早实现所谓“标准化”的，有个比较强大的供应链系统，通过“前店后厂”，加盟店的操作可以非常简单。
投中网：中间考虑过换赛道吗？中餐是大市场，里边这么多细分，怎么就一直坚持馄饨？
张彪：还是刚才讲的第二个原因吧。我总在发现问题，解决问题，不知不觉就沉进这个赛道、产品中，时间慢慢过去，我的生命也伴随着这碗馄饨走过22年。
这几年总听到一个词，专注。但我们到底是聪明还是专注？这也是个挺有趣的话题。说没羡慕过同行也是假话，但因为专注形成了习惯的思维方式，让我很难摆脱这种吸引力，这是我们做了二十多年最重要的原因。
投中网：如果不开馄饨店，有其他选择吗？
张彪：我是学法律的，最早想当律师，但我是个“没有原则”的人，心太软，换位思考比较重，不该换的时候去换。巨蟹座，比较在乎别人怎么评价我。
投中网：你把吉祥做到了馄饨品类全国第一，有运气成分吗？
张彪：一定有。餐饮行业的淘汰率非常高，3-5年换一批品牌和赛道。我们文化里有两点，一是要取胜，存在就是要当冠军，二是善于发现自身不足，这是二十多年最快乐的一件事。
投中网：看过一篇报道，你们创业初期，凌晨三点就要去菜市场买菜，还得跟菜贩子讨价还价，回来拌馅包馄饨，在店里的阁楼睡一晚。从体面的工作，再到贴在泥土的“开饭馆”，当时的心态是怎样的？
张彪：劳碌命吧，很难脱离。即便现在，周末我在家呆2天，不思考事情，也会像无头苍蝇一样，找不到存在的价值。
包括当年睡阁楼，可第二天你看到一个个胖乎乎的馄饨，一碗碗热气腾腾的端给顾客，顾客夸奖你，把碗里的汤全都喝完，感觉也是挺无价的。
直到今天，我驻店时看到顾客把馄饨连汤一起吃完，还是觉得快乐。如果有人只吃一半，或者馅吃了皮不吃，我还会难受，回来立刻找供应链的同事。
投中网：满足是最大的成就感吗？
张彪：是的。所以我们开更多店，有一个潜意识就是服务更多人。当时我们还有一个信念，希望每一个走进吉祥馄饨店的人都不用担心钱包。虽然现在价格比那时翻了3倍左右，大概15-20元，但相对整体的消费水平，价格还是把握得比较好的。
投中网：所以吉祥的定价会一直维持在一个亲民的状态？
张彪：对。否则也违背了创业的初衷。虽然创业也为了钱，但是除了钱还有一些“期许”。
“我们是企业的企业主，但企业不是企业主的企业”
投中网：做餐饮，你心理上有没有哪些难过的坎？
张彪：初期确实有。我喜欢交朋友，朋友很多，但有时候人家介绍我是“开馄饨店的”，这让我很有压力，很不好意思，不知道该怎么说。现在低调的习惯也是那时养成的。
投中网：现在全国100多个城市2000多家店，超出了当时“千店”的预想。回头看，有哪些事情做对了？
张彪：一是坚持小店模式。我一直有个观点，“勿以小而不为，勿以华而妄为”，不能因为一件事小就看不上，不能因为一些华丽，所谓上档次或者光鲜的东西，我就乱做。
二是坚持把复杂的事情做简单，这在疫情和经济下行周期尤其重要。举个例子，十多年前，我们找设计师设计门店，明确告知成本必须控制在多少，尽可能降低加盟商成本，包括整个产品设计，尽可能把操作放在供应链，门店是一个简单加热的过程。
投中网：听说三位联创初期有五大约定，包括少数服从多数，决策必须当场表达，不能回去考虑，亲属不能参政，亲属进公司需要征得另外两人同意，私人费用不给报销，谁做了老大另外两个人必须支持。这都是真的是吗？
张彪：是真的。
投中网：这些都是用来约束权力的，你们当初怎么制定出来的？
张彪：这个规则不是开会商量出来的，是我们日常遇到问题之后自然形成的。当时三人是兄弟，没想那么多复杂的利益的东西。2005年之前，公司是三位一起经营，最早股份也是1/3每个人。
我们三人性格脾气对路，这挺让别人羡慕的，有些合伙人挣钱了闹别扭，亏钱了更闹别扭。
投中网：但你中间离开过公司一段时间，又是为什么？
张彪：无望。2007年时离开过公司，那是一段痛苦的经历。2006年中国有一轮大宗原材料上涨，造成原物料的价格非常高，我们简单用提价的方式应对，结果造成门店和单店销售额都下降，但那时我的认知看不出什么问题，这时股东也有想法，顺风船好坐，遇到逆风就对你有意见，这是客观的。
后来我说不做了，谁有本事谁做，我受不了了。那时候非常难受，看不出企业未来发展在哪，看不到机会在哪，非常痛苦。
投中网：你是怎么度过这段日子的？
张彪：我转变得很快。花了10个月时间离开公司，去读交大EMBA，有机会静下心来跟各个行业交流。10个月后，我再看这家公司就完全不一样了，我看到的不是问题，全是机会。
投中网：你是主动提出回归，还是两位合伙人喊你回去的？
张彪：主动肯定有的，我离开的日子吉祥没有太大好转，记得有次帐面只有150万了，股东还打电话问我怎么办。
投中网：一个餐饮连锁企业帐面只有150万，这意味着什么？
张彪：意味着离关门不远了。150万解决不了任何问题，甚至可能工资都不够发。
投中网：经历这一遭，你觉得维系核心团队稳定的关键是什么？
张彪：赢。
投中网：赢了什么都好说？
张彪：对，就像下围棋，走残局很难。
投中网：但企业很难一直赢，除了取胜，还有什么其他方法？
张彪：合伙制度，能者上。可能我的表述有点吹牛，但如果我今天做不好，也会有人替代我。人都怕失去权利，但千万不要为了霸占位置而占位置，我们只是企业发展当中很小的一部分。
我们是企业的企业主，但企业不是企业主的企业。
投中网：这个非常考验平衡。
张彪：对。要有一个良好的心态，钱赚到一定程度真的只是一个数字。我跟两个合伙人也经常聊，吉祥走到今天不容易，我们做的事情，到底是为自己好，还是为企业好？这是一个非常基础的思维。
如果为自己好，问题一定会慢慢出来，但如果真为企业好，你慢慢会找到平衡点。
区域代理商“揭竿起义”，引发模式之变
投中网：吉祥经历过一次重大变故，据说区域代理商“策反”过一次，当时是什么情况？
张彪：我们1999年开店，同年下半年开始做加盟，2003年在全国推出区域特许模式，由区域代理商管理各个区域的加盟商，总部主抓核心原料，区域代理负责配送。
这种模式调动了积极性。到了2007、2008年，吉祥的门店数量已经很可观了。
投中网：问题出在了哪？
张彪：我们几乎把整个生产制造都交出去了，只有100家店在我们的供应链体系，剩下都在代理商手里，我们对代理商的掌控是弱的。
2008年我们停了区域特许，回收代理权，供货也改为直供。但有些“宁做鸡头不做凤尾”的代理商“揭竿起义”，换个品牌做一样的馄饨。我们给了代理商三条出路，一是我们收购，二是他们换品牌自己做，还有一部分自生自灭。
投中网：这件事带给你最大的经验是什么？
张彪：供应链不该放掉，产品命脉必须掌握在自己手里，这是最核心的。我们花了近10年时间解决这个事情，直到2018年、2019年才理清楚。
投中网：对你本人，比如做生意、跟人打交道有什么影响吗？
张彪：当然有。当时有代理商冒用吉祥的牌子，还跟我们打官司。前两年刚我们打完一个大的知识产权官司，对方赔了我们300多万。
这是让我最难受的，你的真心诚意不一定是人家的利益。所以做企业经营，要学会天真的付出，成熟的接受，也要设置一些壁垒和制度，保障大家都能实实在在遵守约定。
投中网：现在吉祥直营和加盟的数量、角色是怎样的？我理解直营更多担任“旗手”，做单店模式的改善和实验，然后推广到加盟。
张彪：对。100多家直营店，剩下都是加盟店。一些风险比较大的地区，直营店要冲上去，不能让加盟商担太多风险。
投中网：吉祥也开始卖包子、烧麦之类，现在产品结构是怎样的？
张彪：比较宽了，在不同市场，品类占比也不一样，比如上海，70-80%是大馄饨、小馄饨和辅餐，但在湖南，小馄饨和烧麦占到70%，大馄饨只占30%。
菜单是餐饮行业的命根子，营销、环境只是锦上添花。我们会根据地区做一些调整，但定位还是皮馅类产品。
投中网：聊到营销，吉祥过去一两年做了很多尝试，跟游戏、电影、敦煌做联名，还卖过咖啡，吉祥是在迎合年轻人吗？
张彪：算是“讨好”年轻人。能不能和销售产生直接关联，我不好说，但人也好，品牌也好，还是要做一些有趣的事情。
投中网：都放手给年轻人吗，还是自己也参与？
张彪：参与，但尽量憋着不讲。
投中网：看不懂吗？
张彪：很有挑战。有时员工也问，这对吉祥有什么意义？我说，很多事情都没有意义，如果只为提升销售，确实意义不大。但我这人本身比较好玩，也喜欢新鲜事物，现在还在打游戏，从PS1打到PS5。
亮剑，直指“万店”
投中网：吉祥做的是供应链生意，跟蜜雪冰城差不多，供应链布局是怎样的？
张彪：对。现在有4个中央工厂，12个前置仓。
投中网：接下来的开店节奏是怎样的？
张彪：未来3年有一个目标，也是企业的新愿景，叫“非常小店，万家吉祥”。
投中网：“万店”是今年才想的吗？
张彪：对，今年明确提出来。核心考核有两个，一是单店销售额，一是门店规模。一方面通过品牌力、产品力、组织力提高单店销售额，另一方面要扩大加盟商队伍、核心加盟商开二店三店，把门店数做上来。
投中网：具体规划呢？比如2022年新增多少？
张彪：有，不大好说。
投中网：看来不少，要花大力气。
张彪：对。我们还是有个蛮大的愿景。
共2页 [1] [2] 下一页
关注公号：redshcom 关注更多: 吉祥馄饨
