2. 吉野家的经营秘诀
吉野家一直是中国消费者心目中日式快餐的典型代表之一，不论是其标志性的单品牛肉饭，还是其标准化的运营、服务风格，都启发了中国本土后来众多的连锁餐饮品牌。
吉野家能够在中国市场受到广泛喜爱，主要有两方面的原因：其一，与西式餐饮相比，中日两种饮食口味相对接近，同时吉野家的标准化产品也具有较强的可塑性，较为适应中国的餐饮市场；其二，吉野家所一贯坚持的三大经营原则——“美味、便宜、迅速”（ うまい、安い、早い），也正好契合了过去三十年中国经济高速发展的大背景，很好地满足了中国消费者的需求。
下面观察君就具体来说说，吉野家是如何贯彻它的三大经营原则的。
（1）吉野家的美味
吉野家前公司社长安部修仁在其书中说过，在“美味、便宜、迅速”三大要素的次序上，吉野家会依据市场的动态情况作调整，但对于吉野家来说，没有任何东西值得去牺牲“美味”。
“美味”这一要素之所以最重要，既是因为美味是所有餐饮消费者的首要要求——价格和效率都是以消费者愿意前来购买为前提的，更是因为吉野家独特的、以牛肉饭为最重要单品的经营策略——牛肉饭是否美味直接决定了吉野家的业绩表现。
吉野家最经典的标准牛肉饭“牛丼”十分简洁，只由三个核心要素构成——牛肉、汤汁和米饭。所以，吉野家力争将这三大要素都做到极致。譬如，吉野家连牛肉饭中牛肉与米饭的比例搭配都是经过精心设计的：为了追求牛肉吃完的时候，饭也刚好吃完的效果，盛饭的时候先用一勺饭将碗盛至六七分满，然后再将第二勺饭盛入，不能用力压实米饭，而要让米饭保持蓬松状态，这样米饭的分量才会恰到好处。
在过去的很多年里，牛肉饭占据了吉野家销售额中的绝大部分。但在近年，随着更多顾客追求选择多样化，也是为了降低对单一产品的依赖，吉野家的菜单也开始变得越来越丰富，加入了咖喱饭、猪肉饭（“豚丼”）、炸鸡饭（“唐揚げ丼”）甚至是鳗鱼饭等菜品。同时也丰富了口味选择，加入了烤肉（“焼肉”）口味，还增加了泡菜、纳豆等配菜选择。
进入中国市场以后，为了适应中国消费者的口味，吉野家也在产品本地化上面做了一些尝试。从2020年到现在，吉野家在中国市场就上新了山药牛肉饭、双菇烧汁牛肉饭、酸菜五花肉饭等一系列本地化菜品，尽力将更多的中式日常饮食元素融入到菜品研发中，产品也不再完全以牛肉为绝对的核心。
（2）吉野家的便宜
多年以来，吉野家都是以牛肉饭作为绝对的单品卖点。但事实上，在日本，牛肉一直都不便宜。直到70年代，日本一般家庭制作烤肉或者寿喜烧时主要选用的仍然还是猪肉或者鸡肉，而牛肉则算是比较奢侈的选择了。因此，当吉野家坚持用实惠的价格售卖牛肉饭，本身就对消费者有很大的吸引力——可以说，性价比一直是吉野家在日本最显著、也最卖座的特点。
吉野家的产品定位主要是上班族或者学生的午饭，因此必须走物美价廉、薄利多销的路线。吉野家对于牛肉饭的定价，都是需要经过谨慎细致的考虑才能作出决定——对于涨价，更是需要格外谨慎。
以吉野家菜单上最初的标准版牛肉饭“牛丼並盛”为例，在80年代的售价是300~350日元，到90年代卖400日元。到2021年，牛丼並盛的税后价格在387日元左右。由此也可以看出，吉野家多年来的价格没有太大变化，一直坚持走低价路线。
要将售价控制在低水平，控制成本是源头关键。与其他连锁餐厅一样，吉野家的门店也大量聘用兼职员工，尽力控制人工成本。同时，对于店铺的营业时间也是尽量长——在本土经营的早期阶段，吉野家的口号一直是“24小时营业、全年无休”。
当然，这些措施都是为了尽量最大化利用人工、铺租等固定投入，降低门店运营的平均成本，为菜品的低定价创造有利条件。
（3）吉野家的迅速
高效率高周转一直以来是吉野家实现营收增长的秘密武器。进入70年代以后，吉野家的运营体系经过改造升级，正式成为一家现代连锁快餐企业，对物流供应链的要求更高。在确保运转速率的同时，也不能牺牲食材的质量，这就需要从采购到门店的各个环节都需要有良好的规划和调度。
采购进货是第一步，当然也是物流系统中最基础的一环。在日本本土，吉野家多年来都坚持使用美国进口的谷饲牛肉。为了保证牛肉供应的质量和稳定，吉野家往往会派出采购部门的高级干部长期驻扎在美国，一方面为了在当地寻找提供货源的合约农户，另一方面也是为了监督当地的采购流程、保证采购质量。
在中国，吉野家主要使用中国本地的原料。吉野家进入中国的时候，已经具备了相当成熟的物流体系。作为早期进入中国内地市场的外国连锁餐饮品牌之一，吉野家可以说是内地使用中央厨房、物流系统和零售信息系统的早期典范，为后来的餐饮企业提供了重要的榜样和借鉴。
在前端门店，同样有许多地方透露出吉野家极致追求运转效率的特点。例如，吉野家对于店员的要求是，从顾客点餐到将食物送到顾客面前的时间不能超过30秒，送完餐回去的时候还要兼顾把旁边的空餐具收走。为了提高后厨的备菜效率，也是为了保证各门店出品的味道一致，吉野家的汤汁也是统一在中央厨房制作并浓缩，配送到门店以后再用水调配使用。
多年来，吉野家一直秉持“客数主义”、“来店频率主义”，将入店顾客数量作为核心指标，偏好通过提高客流量而非客单价来增加营收。因此，只要还有市场空间，吉野家就会试图改进流程、提高效率。在2007-2008年，吉野家的店均客流量达到了一个至今为止的巅峰——当时其本土的1000多家门店，每天的总客流量达到了60万人次左右。
综上所述，都可见吉野家在经营上对运营的高标准要求。正是凭借多年来对“美味、便宜、迅速”三大原则的坚持，吉野家才能在竞争激烈的连锁快餐市场中保持着领先地位。
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吉野家之困
2000年实现上市以后，吉野家的发展也并非一帆风顺。多年来吉野家所遭遇的艰难挑战并不少，而其经营模式中存在的长期问题，在近年更是对其造成了相当的困扰。
1. 流年不利又遭遇疫情冲击
2003年，美国发生疯牛病危机，日本政府紧急禁止美国牛肉入口日本市场，这直接导致了吉野家失去了原料供应。为了确保出品的品质，权衡之后，吉野家决定放弃采用替代肉源。从2004年初开始，吉野家开始停售牛肉饭。这一停售就停了950天。直到2006年9月，随着进口禁令结束，牛肉饭才重新出现在吉野家的餐桌上。
作为靠牛肉饭起家的吉野家，停售牛肉饭对于吉野家的营业影响不可谓不大。
自2010年以来，吉野家的经营状况也不太稳定。就在2018财年（2018年3月~2019年2月），吉野家录得了60亿日元的巨额亏损。时隔1年，随着2020年新冠疫情的到来，日本吉野家再遭重创，2020财年营收同比大幅下跌21个百分点，全财年净亏损达到75亿日元之多。
去年7月，正当全球疫情肆虐之时，突然有消息传出吉野家将在全球范围内关闭150家门店，一时间吉野家的经营状况备受外界关注。后来，吉野家官方发声明称，计划关闭的150家是连同吉野家集团下所有品牌的计划关店数，而并非要关闭如此多的吉野家门店。但无疑，新冠疫情对吉野家的经营确实造成了相当大的损失。
而作为吉野家在中国最重要特许经营商的合兴，情况也不容乐观。过去数年，吉野家门店收入在合兴集团营收中占比均在85%左右，是集团重要的收入组成部分。2020年疫情影响下，合兴旗下大量吉野家门店客流锐减。2020年合兴营收同比下跌24%，录得超过8100万港元亏损。
可见，疫情之下，吉野家全线经营都受到了不同程度的影响。
2. 吉野家的困境由来已久
但事实上，吉野家和它的经营模式遭遇困境并非只始于2020年的新冠疫情。在很长一段时间里，不论在中国还是在日本，吉野家都面临着扩张乏力的窘境。应该说，吉野家今天所面临的挑战是长期性的，要突破这些困境，也需要长期的耐心和智慧。
（1）同质化竞争激烈，利润微薄
吉野家的定位一直是给普通工薪阶层提供能饱腹的便捷快餐，其准入门槛并不高，市面上同一定位的餐饮企业和门店多不胜数。同时，吉野家早期快速崛起所依仗的SOP标准化路线，随着餐饮供应链体系日益完善和成熟，其构筑的行业壁垒正在被消除。随之而来的后果是，同行业、同定位的竞品越来越多，吉野家的优势正在丧失。
例如，在“牛丼3社”中，ZENSHO集团旗下的食其家（“すき家”）在日本的门店数在进入21世纪后一直占据首位——2020年食其家在日本拥有超过1900家门店，几乎是吉野家日本门店数的2倍。而瓦葺利夫家族主导的松屋，在日本的门店数近年也一直稳定在950家以上，紧追吉野家。
由于多年来的激烈竞争，ZENSHO和吉野家的利润空间都已经被压缩到了一个极低的水平。其年度报告显示，ZENSHO集团近年的营业利润率水平长期在2%-3.5%；而日本吉野家的营业利润率更是徘徊在1%-2%。过去十年中，吉野家更是有3个财政年度出现了亏损。
正因为利润空间长期偏低，企业资金流异常紧张，因而在面对疫情冲击时，吉野家一类的连锁快餐企业面临的压力尤其巨大。
（2）成也萧何败也萧何：不变是原罪
回看吉野家的发展史，可以发现，吉野家的业态内核似乎由其诞生以来就没有发生过本质上的变化。
从产品的功能定位来看，主打牛肉饭、工薪族快餐的定位让吉野家的提价空间有限。而最近几年，随着包装保鲜技术和冷链物流系统日益成熟，保鲜便当成为越来越多消费者的选择，吉野家的一部分客源也随之被侵蚀。
从产品销售模式来看，吉野家门店的快速周转是支撑其薄利多销模式的不可或缺的前提。但面对外卖销售渠道的崛起，吉野家门店的高周转优势也正在逐渐“失焦”。
更了解中国市场的合兴集团，对外卖崛起的大趋势也有着敏感的体认，其应对也更为敏捷。由2015年开始，合兴的餐饮业务就开始进行O2O转型，推出外卖小程序“吉食送”和新零售平台“吉食汇”，近年甚至上线了自助早餐服务。
至2020年，合兴旗下运营的吉野家外送销售额占比已达到49.1%，同比上升了9个百分点，可以说是比较好地调和了疫情期间禁止堂食带来的影响。相较之下，日本吉野家方面外送服务的发展则相对较慢，据相关数据披露，其2020年外送销售只占总销售额的3%。
（3）客源过于单一、产品更新落后
在日本，吉野家将其主要客源定位为40至50岁之间的男性（“40代から50代の男性”）。而在其披露的资料中可见，其男性顾客更是占了总客流的八成。这导致吉野家的客源高度同质化。
而客源高度同质化的一个长期后果，则是产品定位和设计也随之固化，对于其他年龄层或者其他身份的消费群体来说则会显得单调甚至乏味。这使得吉野家——尤其是在日本本土——在吸引女性消费者和年轻消费者群体方面处于较为明显的劣势。
而吉野家的另一个较为明显的缺陷是业态过于单一。由于其运营模式高度依赖门店和店员，导致吉野家多年来的地租费用和销售成本居高不下，严重侵蚀了利润空间。2019年，吉野家销售、管理和综合费用（SG&A Expenses）占营收接近63%，其中地租相关费用占营收13.2%，人工费用占营收28.6%。
在增加产品品类、拓展品牌矩阵方面，吉野家也做过不少努力。2001年，吉野家旗下孵化的连锁乌冬面店品牌花丸正式开始营业；2000年代前后，吉野家也收购了日料寿司品牌京樽和烤肉火锅连锁品牌Arcmeal。但除了花丸营收稍好以外，另外两个品牌的表现都不理想。疫情冲击下，吉野家不得不将京樽和Arcmeal相继出售。
结语
可见，除去新冠疫情的影响，吉野家面临的困难实际上是长期的、结构性的。不论是在需求端还是在供给端，形势都不容乐观。
在需求方面，随着人们的消费习惯和审美在变化，对吉野家这类产品的硬性需求在逐渐减少。不少年轻一代消费者更喜爱休闲类的、体验感更强的餐厅，并愿意为其溢价付费。而吉野家这类餐厅的定位在年轻人眼中，难免带有某种古板无趣的印象，而吉野家本身在迎合年轻人的消费需求这方面也显得有些力不从心。
在供给方面，随着近年全球经济增长显著放缓，不少人士已经指出，薄利多销的营业模式面对低营收增长和高人力成本的餐饮现状，其实非常脆弱。现在还想要维持高速增长时代的传统营业模式，已逐渐不再适用。
随着餐饮行业众多富有潜力的米饭快餐品牌崛起，他们懂年轻消费群体的需求，会玩能玩，拥有上百年历史的吉野家显得颇有些“老态龙钟”。如果吉野家不能变革经营思路，或许未来的路只会越来越难走。
来源：红餐网 菲力
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