据业内人士透露，月饼其实也分大小年。当大年时（中秋国庆相隔天数越小），月饼销量往往较好，当小年时（中秋国庆相隔天数越多），对应需求往往较少，月饼销量也偏少。随着星巴克等品牌逐渐加入月饼大军，再加上李子柒、AKOKO等网红品牌的崛起，也带来了传统月饼的同类替代品，若是在月饼小年叠加外在竞争者的冲击，将会影响到当年业务总收入。
此外，即使是在月饼销量极佳的大年，依然躲不开强烈的季节性。毕竟人们只有在中秋前后才会购买月饼，而这就导致了该部分销售额集中在每年的第三季度。这份季节性对现金流的影响究竟有多显著？
2020年第三季度，广州酒家销售商品、提供劳务收到的现金流量为17.35亿，而2020年第一季度和第二季度销售商品、提供劳务收到的现金流量分别为5.1和5.34亿，即上半年销售商品、提供劳务收到的现金流量总量仅为第三季度的60%。
更何况，中秋赏月与吃月饼虽然是悠久的习俗，但这份人情往来也与商务礼品相挂钩，政策或是企业环境的变动，都会对需求端造成显著影响。在对“三公消费”的限制逐渐落实的那些年份里，企业高端送礼的需求就经历过大幅降低，据中国产业信息网数据，在“三公消费”限制政策出台的后两年里，中国月饼产量分别下降了21%和6%。
如何才能更好地缓冲外在环境变化所带来的不确定性，以及月饼销售自身强力的季节性影响？
广州酒家用行动进行了回答：在拥抱月饼这条第二曲线的同时，广州酒家也从未放弃对第三条增长曲线的拓展。
04
速冻食品的协同效应
广州酒家寻找的下一个增长点在于速冻食品。
如果细究这份选择，会发现从产业规模而言，中国速冻食品目前的市场算不上很大。中国人均速冻食品消费仅有9kg，与之相比，美国速冻食品人均消费量则达60Kg/人，是中国的近7倍。更何况，中国的速冻行业本身起步就较晚，20世纪50年代，美国速冻食品已经广受欢迎，而中国的速冻食品直至80年代才堪堪起步。
那么，为什么广州酒家会做出这项选择？
答案很简单。既然在进行第二曲线的赛道选择时，对产业链的拓展可以视作理想的方案，那么在第三曲线选择赛道时亦如是。
对广州酒家而言，速冻食品的选择并非贸然进入全新的领域，而是将餐饮业务以另一种形式延续。但速冻食品的风险点在于销售前期对品种的选取，因为与客户走进餐厅点餐，现场根据食材生产的模式不同，涉足速冻食品意味着要必须事先批量生产。
怎样才能做出最优选择，提前布局广受消费者欢迎的速冻食品？
关键在于对速冻食品细分赛道的选取。提起速冻食品，大部分人的第一印象是水饺、汤圆，而这也构成了中国速冻市场70%的份额。但广州酒家选择的是一条少有人走的小径——“其他类”项目下的广式点心。这份选择的原因其实不难理解，作为一家以粤菜起家的知名地方老字号，广州酒家在广式点心方面有充足的发言权。
更何况，从行业竞争情况而言，传统速冻米面品类竞争格局已基本确定，CRn指数是计算行业集中度，从而体现市场的竞争和垄断程度最常见指标之一。传统速冻类市场被三全、思念、湾仔码头三大企业占据半壁江山，前三大企业集中度CR3≈64%，而面点类速冻食品市场格局相对分散，从行业赛道而言，更有利于广州酒家后来者居上。
赛道的选择需要战略眼光，后期的经营生产则需要长期的智慧。虽然有着“食在广州第一家”招牌的加持，但怎样才能让广式速冻点心这个小众赛道的产品被整个市场广泛接受？怎样才能让一块带有地域性的老字号品牌，被更多来自五湖四海的年轻人所认知并尝试？
广州酒家有自己的方法——利用公司在餐饮业的长期优势，将协同效应最大化。
协同效应原为一种物理化学现象，又称增效作用，后被应用到了管理学界，指的是在企业生产，营销，管理的不同环节，不同阶段，不同方面共同利用同一资源而产生的整体效应，形成“1+1>2”的力量。
在广州酒家的经营战略中，无论是第二曲线或是第三曲线方向的选择，协同都是绕不开的关键词。如果说月饼的协同效应更多是体现在无论是做菜或是生产月饼，底层原料的集中采购和食品加工的环节皆可打通，那么在速冻食品上，广州酒家将这份协同发挥到了极致。
餐饮与速冻食品对于成本的消耗有本质的差别。餐厅的成本主要来源于店面与人力，但基本不会来源于食材浪费。毕竟餐厅的模式是先点单、后做菜，厨房是根据已知的客户需求做菜，甚至还可以精确到“少辣”“不加香菜”“多放点葱”这类细枝末节的要求。而速冻食品模式意味着要事先批量生产，客户具体需求是未知的，如果选择了不受欢迎的速冻产品种类，或是口味并不合市场心意，那么前期批量的生产制造就直接沦为浪费。
作为一家成立85载的老牌餐厅，广州酒家有得天独厚的优势。每天餐厅的顾客的点单情况就是最前沿的广式速冻点心市场情报，让公司得以直接精准定位市面上最畅销的广州菜式。
并且，当市场出现了新的点心式样，但尚不知是否要在速冻食品上“跟风”，是否能通过大批量生产盈利时，顾客们再次成为了第一手的“试金石”，广州酒家还可以及时通过对顾客反馈意见的收集，决定是否要改进口味、是否要大规模制成速冻食品。
这份“前店试菜，后厂量产”的经营模式让广州酒家在广式速冻食品的生产销售上，获得了其他速冻食品厂商难以匹敌的竞争优势。
速冻食品的出现还有另一项优势——更好地缓冲月饼小年或是需求端影响所带来的冲击。前文曾提到，2012年对“三公消费”的限制曾让中国的月饼市场大受影响，在此后，广州酒家不断加大对于速冻食品的发展，截至2019年，速冻食品占营收比重达18.5%，较2012年的10.68%大幅增长。
并且，速冻食品的协同效应不止体现在生产与制造，还体现在危机时刻的运营。曾几何时，2020年春节之后的广州酒家因为疫情陷入了焦灼：18家餐饮店的租金、2000多名员工的工资、闭门不出的冷清城市。面对生意低落的餐饮业，虽然广州酒家的月饼及速冻食品业务能提供营收助力，但巧妇难为无米之炊，众多回家过年的员工因疫情被滞留在老家，无法满足产能需求。
彼时，齐聚食品生产和餐饮业务的优势再度体现，广州酒家直接从冷清的餐饮板块借调了上百名员工到食品生产领域，较之于疫情期间其他企业通过外包方式租借员工，广州酒家内部“灵活用工”的方式更为高效，通过不同板块的联动协同，实现了在特殊场景下的人效最大化。
与众多的餐饮老字号相同，广州酒家拥有极具特色的地方菜肴和响当当的餐饮品牌；与众多的餐饮老字号不同，广州酒家的业务并没有止步于经典传承的地方菜系，而是在餐饮与食品的共同驱动之下，让企业得以从群鲨环伺的餐饮红海中脱身，寻找到了既能发挥现有品牌及特色，又能拥有发展空间的栖身之地。
从餐饮到月饼，再到发展速冻食品，广州酒家在走出了一条循序渐进的产业链拓展之路的同时，不断拓宽业务边界，用第二曲线的月饼业务缓解了餐饮版块增长势能受限的压力，又用第三曲线的速冻食品业务缓冲了月饼强烈的季节性，并将餐饮版块的协同效应最大化。当疫情所带来的不确定性间或发轫，在后疫情时代，广州酒家能否凭借月饼和速冻的加持，持续保持营收增长？让我们拭目以待。
来源：中欧商业评论 曹欣蓓
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