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老虎证券:便利蜂如何用算法革命711们?

  本文发布于老虎证券社区《锐问》,老虎社区是老虎证券旗下的股票交易软件 Tiger Trade 的社区板块,致力于打造“离交易更近的美股港股英股社区”,有温度的股票交流社区。

  “便利店的长期价值,在于用算法来优化和覆盖营运中的一切”。在近期参与高瓴资本张磊的一次关于长期价值的直播对话中,便利蜂创始人庄辰超说了这段话。

  庄辰超,更为人所知的身份,是去哪儿网的联合创始人、CEO。2015年,携程并购去哪儿后,庄辰超出走。2016年,成立便利蜂。

  便利蜂品牌,走过不少弯路。比如做共享单车、无人货架,都失败了。只有便利店项目,势头正劲。一位便利蜂店长对《锐问》颇为得意地说,“全家开到2000家用了七年,便利蜂两年多时间就开了1600家,不是一个打法。”

  一、狂飙突进,资本燃烧

  北京被称为“便利店荒漠”。

  近些年如131、邻家、全时等便利店品牌,在这片土地的拓展相继失败。而在北京扎根二十年的好邻居便利店,2018年开始扩张,但因成本等因素,又关停了一些未盈利的门店,规模一直保持在300家左右。

  除了租金成本高,面积大、少商铺等固有因素外,也与政策和市场环境“不够友好”相关。好邻居CEO陶冶告诉《锐问》,17年“疏解人口”、治理“开墙打洞”等政策,客观上也对便利店的市场和数量造成影响。

  作为对比,便利蜂在北京已经拥有超过500家门店。这是一份难得的成绩。

  传统便利店是一门资本化率低,资本积累相对缓慢的生意。根据中国连锁经营协会《2020年中国便利店发展报告》报告,单店日均销售额约5297元,同比增长约4%;二线城市典型便利店净利率仅有5%。便利蜂的打法则是互联网模式。

(据透露,累计融资达15亿美元)

  多数便利店在扩张时,采取加盟模式。便利蜂则完全自营。

  单店投入堪称财大气粗。一位北京便利店资深高管在接受《锐问》采访时表示,单店投入应该在100万左右。

  便利蜂在人力、设备、租金等方面的投入如下:设备如烤箱,进口牌10万元/台,国产牌3-5万元/台;咖啡机,7-8万元/台。单店店员数则与营业额挂钩。以日营业额2万-3万元,4-5个员工的情况举例:

  薪资标准,月工作167小时以内,拿固定底薪,3000元左右;167-200小时,28元/小时;工作200小时以上,38元/小时(2018年底取消了这一项);提成,按日营业额计算。最高一档是“日营业额5万”,店长每月提成可达2万。

  据悉,相似的选址、销售额规模下,便利蜂店长能拿到1万元左右收入,而711只有一半。目前官方消息称,北京地区门店已经实现盈利。

  二、核心是算法,和711的方法论

  便利蜂有一定成绩,庄辰超把它归功于算法,但细究之下,内核还是711的方法论。

  这些方法论,基本可以从日本711创始人铃木敏文《7-Eleven经营秘籍》中找到:

  打造自有品牌。2007年,711推出自有品牌 Seven Premium,零售额占比超四分之一。便利蜂也打造了“蜂质选”,从一开始仅有三四个SKU,到如今上百个SKU,从饮料到打火机,几乎涵盖各个品类; 

  门店个性化。2014年,711独立运营店铺改革,创立了以店长为核心,建立满足地区商圈内固有消费者需求的个店经营模式。便利蜂在热食上“快速创新,快速迭代”、电子标签的应用均吸取了这一点;

  算法,加人的经验。711的策略是将订货决策权下放至兼职和小时工,员工会通过销售终端(POS)提前掌握前一天的数据,去年同期的数据,同天气下的数据,作为预测参考数据。

  在很多方面,便利蜂都参考了711。而和711相比,这家新型互联网公司更重视算法和快速迭代。这一点体现在SKU迭代、内部人事考核等各个方面。

  热食“迭代”:热食是便利店的核心竞争力,拥有高毛利、销售占比高的特点。便利蜂有专门的食品研发部门及自有中央厨房。一般每周二上一个新的关东煮品类,每周三上一个新的热菜,每周四上一个新馅料的包子,根据单店销售情况,决定相关品类的去留。

  电子价签:一般一个便利店,有200-300个SKU使用电子价签,主要是面包、饭团、酸奶等日配品。系统会根据昨日同期库存、当日销售情况动态打折,以高效消化库存。通过这些手段,做到“千店千面”的状态。

  在便利蜂内部,有1500-2000人的技术团队。一位前便利蜂研发告诉《锐问》,便利蜂大部分内部系统都是自研的,也有专门的架构部门在做升级维护。

  在便利蜂内部,非常强调数学逻辑能力的培养。庄辰超在接受外部采访时表示,“便利店业务每天都需要大量基于数学逻辑评估的小决策。数学逻辑不好,绩效很难达成预期。”

  这种快速迭代的情况下,也对店长和店员提出了更高的需求。

  便利蜂门店店长一般会开双周会,每双周就有一个大迭代。内部学习沟通软件几乎每天都会发SOP,作为学习任务,有专门部门进行考核。“我们运营部老大说过,如果一个店长赶上迭代高峰没有上班,可能几天后就跟不上了”,一位内部人士说道。

  此外,便利蜂还会选择若干顾客作为神秘顾客,让他们前往门店体验,并给服务打分。以“微笑服务”为例,最开始还包含“露几颗牙”这样的需求,到后期迭代到只需说“谢谢”即可。“很多店长因为这个因素离职”,一位便利店员工透露。但他也提到,员工可以通过调取录像申诉。

  综合各项指标,最终门店会被分为ABC三等:如果拿到A,会拥有高提成等奖励;拿到B,没有奖励或惩罚;连续两个月拿到C,店长就要被淘汰。

  三、依然不是一门好做的生意

  宽窄创投创始合伙人潘金菊认为,便利店是不错的生意。相比日益衰微的传统大卖场或商城,便利店的一个长期优势是“离年轻消费者更近,成本更低,电商、外卖、到家等互联网打法均无法截流”。

  并且她调研后发现,区域便利店品牌如浙江三江购物、山东家家悦两家销售额近百亿元,均为上市公司,股价表现可观。

  从大的市场环境来看。在日本和台湾,每两千人一家便利店。但在北京、上海,这个数字为8889和3769。在国内,711、罗森、全家等日本便利店巨头进入市场十多年,因选址、盈利目标比较苛刻,到2019年底,规模也还在2000-3000家门店。规模最大的品牌美宜佳,门店数量在2万左右,但主要在南方。

  因看好未来发展,近些年市场玩家在增多。2018年,苏宁小店曾号称“三年开5000家”,不久前开放加盟,称“3年内加盟10000家”;与此同时,京东便利店、天猫小店也都号称要开上百万个。

  但这门生意,没有想象中那么容易。

  与一般杂货店不同,便利店核心特点在于深度管理,一套涵盖热食、冷食、百货等服务范围的供应配送体系,精细化的经营管理流程;此外,便是通过数字化手段,提升每一环节的效率。

  庄辰超没有零售背景,其最早创立的去哪儿网,是中国最大的旅游搜索引擎。便利蜂的高速扩张,主要基于他所说的,“用算法来优化和覆盖整个便利店营运中的一切”。

  目前调研情况来看,算法参与深度仍然不够。自动补货准确度一般,需要人为修正SKU。为此,便利蜂相关部门经常会通过门店调研的方式,优化自动订货。每周六,便利蜂会给门店新的商品陈列图。而且有专门的检查部门,检查包括位置和商品,商品和价签是否准确。但对于缺乏经验的门店,很容易出错。

  简而言之,目前各个环节,仍需要较多的人为干预。而店长的经验等素质指标,还是区别不同门店经营效果的关键指标。据《锐问》了解,在便利蜂,90后当店长甚至地区负责人的情况并不少见。如便利蜂宣称,“只需45天-6个月,就可以培养一个店长”。

  ——如何在快速扩张和门店管理,算法迭代和用户体验之间取得平衡,对于行业玩家而言,还是提出了很大的挑战。

  比如京东天猫,只是把品牌授权出去,把以前那些传统的“夫妻店”作为简单的出货渠道。苏宁小店也低估了这门生意,2018年上半年亏损2.96亿,2019上半年亏损22.13亿,2019年下半年开始,苏宁小店直接被剥离出财报。截至今年6月底,苏宁小店数量已经从高峰时期的4508个缩减到1835个。

  据悉,苏宁小店的单店成本在50万元-100万左右。但实际投入和产出并不匹配,不少人认为它们其实是“百元日商店”。某资深行业主编对《锐问》分析认为,苏宁小店开的太快了,供应链和管理都没有跟上。

  一位资深人士在接受《锐问》采访时认为,和711等老牌便利店相比较,这些新型便利店始终还是欠缺一些人情味。这一点不仅体现在店员与用户的沟通之上,还体现在选品等层面。“711的选品是有温度的,会给你惊喜,这是运营团队的洞察,不能完全用数字化手段来替代。”

  罗马非一日建成,711积累了五十多年的这套文化和管理经验,要完全复制,也非一日之功。

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