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1987年，星巴克前任CEO霍华德·舒尔茨(Howard Schultz)从前东家手中买下了这家咖啡零售连锁企业，并将其打造为全球闻名的品牌，谱写了品牌传奇的“第二人生”。
30年后，而立之年的星巴克准备辞别这位标志性的创始人，迎接自己的第三次启航。
2017年的一个冬日的夜晚，舒尔茨准备辞任首席执行官，并由曾在多家科技公司担任高管的凯文·约翰逊(Kevin Johnson)接任。在消息公开的当晚，星巴克提前关闭了派克市场的门店，位于西雅图的派克市场门店是世界首家星巴克门店。
故事的两位主角以及企业领导团队围坐在店里的硬木地板上，那是数百万星巴克顾客和合伙人在过去几十年里走过的地板。在星巴克高管们一起分享个人经历的时候，舒尔茨突然站了起来，从口袋里拿出一把钥匙，说：“凯文，这是我派克市场门店的私人钥匙，我带着它几十年的时间了，现在就将这把钥匙交给你。”
2019年，我们在与星巴克现任CEO的对谈现场再次见到了这把钥匙。“我之后不管到哪里都会带着这把钥匙，因为它代表了我肩上的重任，它让我铭记必须守护的过去，并赐予我在未来加大投入的勇气。” 约翰逊表示，“如果我们不继续发挥创新和想象力，我们就会被世界淘汰。”
成为企业创始人的继任者，约翰逊要如何带领品牌继续实现突破？具备技术背景的领导者，又将给这家充满感性的品牌带来怎样的新变化？我们可以从《哈佛商业评论》总编辑殷阿笛(Adi Ignatius)与约翰逊的对谈中探寻答案。
霍华德·舒尔茨是一位曝光度很高的创始人兼首席执行官，做他的继任者是怎么样的一种经历？
从“由创始人领导”转向“由创始人激发灵感“，是所有公司都要经历的最重要的转型。如果这是一家全球标志性消费品牌，那么转型难度会大大增加。如果这个全球标志性消费品牌的创始人还代表着公司的形象，而且极具个人魅力，那难度还会增加十倍。
我不像霍华德那样拥有35年的内部工作经验，我也不会假装自己经验丰富。我习惯于利用数据来帮助自己做出决策，不过我也认同分散式领导模式。所以，重点不在我身上，而在于我们的团队。我们的分散式领导模式权责分明，能够通过分析数据来为我们的决策提供参考依据。我们每周都依靠这种模式为超过一亿顾客提供服务，它对我们而言是行之有效的。
自任职以来，您做过最艰难的决策是什么？
我们从根本上简化了公司的架构，从而专注于完成最重要的任务，我们在这个过程中做出了一系列决策。例如，我们有两个茶类品牌。我们把泰舒茶品牌卖给了联合利华公司，从而把精力都集中在茶瓦纳品牌上。我们决定关闭300家茶瓦纳专卖店，然后利用星巴克门店推广茶瓦纳品牌。
除此之外，我们还把几个全球性市场转型为特许经营市场，这类市场的增长速度更快。我们在一年前做出了最艰难的决定。为了简化公司架构并加速创新，我们不得不巩固部分职位，同时削减一些岗位。就目前为止，这是最艰难的决定。
您平均每15个小时就在中国开一家店。星巴克的市场规模很大，但也有很多竞争对手，瑞幸咖啡就是强有力的对手之一。您如何在中国这种竞争愈发激烈的市场中胜出呢?
我们赢得中国市场的方式，和我们赢得其他市场的方式没有什么不同。我们能够利用咖啡创造一种基于人际交往的顾客体验。咖啡产品、咖啡手艺、店内消费的舒适感以及便捷高效的手机订餐这些闪光点让我们脱颖而出。
在中国，我们在咖啡中引进了茶文化，因此吸引了大量竞争对手。激烈的竞争迅速提高了中国市场对咖啡的认可度，这对星巴克和整个产业的发展都有利。中国给我们带来一个长远的发展机会。 共2页 [1] [2] 下一页 关注公号：redshcom 关注更多: 星巴克 |
