OYO是第一个“以低打高”的入华跨国公司。如果成功，它将成为商业史上的经典案例。如果失败，它将埋入那一长串折戟中国的跨国公司的墓地。
一个26岁的印度小伙不远万里来到中国，声称自己要代表中小酒店业主去从下至上“颠覆”中国酒店业。这听起来像个玩笑。何况，他还说，“赚钱不是我的主要兴趣，我的兴趣是要让中国老百姓拥有更好的生活和更好的住宿体验。”华住集团创始人季琦在今年6月10号的一次发布会上点评,“印度的文化过来,那不行。”OYO酒店创始人Ritesh希望大家称呼自己为小李。
小李很谦虚，但他的野心显而易见。在一个线下链路复杂的非标传统行业，OYO进入中国以来，用1年时间就迅速扩张到近万人，这个速度和体量，本土公司尚难做到，对于一家外来初创公司的管理挑战，难度可想而知。从2014年在印度起步，用5年时间快速扩张为一家全球性公司，今天OYO已将重心放在了中国。从一开始的不屑，到封杀，再到合作，美团和携程两大巨头感受到了来自OYO的压力。
如今，软银集团的创始人孙正义每个月要花3天时间和小李待在一起，讨论关于OYO的一切事情。这个头发花白的圆脸日本老头一直隐藏在OYO幕后，但他的身影却无处不在。“孙正义很喜欢小李。”几乎每个《财经》记者采访过的行业人士都这么说。“软银把OYO当成他必须要赢的事情。”一位OYO中国高管说。
OYO从印度起家，带着两套明星高管团队，横跨两个巨大的发展中国家市场。印度和中国，是世界上唯一两个人口近14亿的发展中国家，人口相加占全人类的37%。印度和中国的最高发展水平有15-20年的差距，但印度又像是一个五环外的中国。这两个国家均有着海量的下沉人群需求未被满足。在印度赢过一次的OYO，想要在中国再赢一次，却没那么容易。中国和印度市场环境差异巨大。
中国既有美团、携程等极为强势的OTA，也有7天、如家等遍布全国的经济型酒店，还有像H酒店等有经验和战斗力的创业公司。这些都是OYO在印度未曾遇到过的强劲对手。OYO是第一个杀入中国市场搅起风浪的印度公司，也是第一个“以低打高”的入华跨国公司。如果OYO成功了，它将成为商业史上的经典案例。如果OYO失败了，它将埋入那一长串折戟中国的跨国公司的墓地。
为了深入了解OYO这家公司，《财经》记者前往印度一周，考察印度酒店市场和OYO印度总部及OYO酒店。我们还采访了印度和中国两大国家的23个核心采访对象，专访了包括OYO创始人Ritesh在内的多名中印两国高管、酒店业主、竞争对手和投资人。我们试图弄清楚的问题是：这家公司如何同时在中国和印度两个巨大市场开疆拓土？强势资本方将如何影响这家公司的命运？中国的县级下沉市场，是否足以容纳一个来自印度的酒店业巨头？1印度：五环外的“明星”“用中国的话说，小李做的事情都是在满足五环外人群的需要。”在OYO上班，一个印度青年很容易产生自己在用科技改变世界的感觉。你穿过漫天黄土飞扬的开发区，来到少数几栋崭新的现代化大厦里，楼下的门卫用ipad记录你的出入。
步出公司，周围全是陈旧的低矮建筑，挤在破旧公交车中汗流浃背的人们，没有电梯，没有空调。对比让这种感觉更加强烈。OYO印度总部的办公室，鲜红色墙壁一整面刷着硅谷明星的画像和名言。一面墙是特斯拉创始人Musk。再往前走走，又一面墙是Peter Thiel，即PayPal创始人，Facebook的天使投资人。小李在印度，是一个科技创业明星般的存在——不管是在媒体的报道里，还是在他们自己的定义里。
小李是印度马尔瓦尔人，这个族群热爱冒险和经商。他的印度创业史也像人们喜闻乐见的硅谷式传奇。他出生在印度最贫穷的地方——印度东部的一个小镇，超过70％都是贫困人口。“如果你在这样的地方长大，你根本不知道外面的世界是怎样的。所以你也不会抱怨外面的世界更好。”小李对《财经》记者说。小李喜欢将自己和“科技”划上等号。印度采访中，不管是小李还是OYO印度的多名高管，都多次强调，他们的优势是“用科技改善酒店业主和普通人的生活”。
这一概念在中国采访中则很少被提及。显然，他们很清楚中国和印度大家喜欢概念的不同。在印度，他们主打“科技”，而在中国，他们主打“下沉市场”。印度肉眼可见的发展程度，跟中国至少有十五到二十年差距。首都新德里就像中国的一个三四线城市。道路狭窄，黄土飞扬，时不时有白色牛群在马路上穿行。大量印度人在属于自己的土地上盖起三四层小楼，与中国的城中村类似。
一大部分印度人选择将多余的房间出租，这催生了巨大的、未被整合的私人单体酒店市场。2012年，硅谷知名投资人Peter Thiel宣布了Thiel奖金计划，向20岁以下的20个人提供10万美元投资，19岁的小李入选。此前小李刚创办了OYO的前身Oravel Stays，一个模仿Airbnb的在线旅店预订平台。但这次创业并不成功。入选Thiel基金后，他在旧金山湾区度过了一年半时间，2014年回到印度创办OYO酒店。印度有全球知名的奢华酒店服务业。但在OYO诞生之前，除了高端酒店，剩下的私人酒店都是房主自己打理，服务层次不齐甚至糟糕。
这些私人酒店的顾客，是收入不高的印度普通人，他们每月只赚1000-2000元人民币。一个普通的印度首都新德里司机，月收入约1700元人民币，扣除700元房租，只剩下1000元人民币用来养家。亟待整合的私人单体酒店市场，成为了OYO快速扩张的机遇。自成立以后,OYO迅速成为印度私人酒店行业的巨头。《财经》记者在印度实地探访后发现，OYO的确在印度私人酒店中占据很大份额。
乘车穿行印度新德里，街道旁林林总总的私人酒店中，OYO鲜红色的招牌分布最多。其他私人酒店各有自己的招牌，并无像OYO这样数量众多，整齐划一的连锁品牌。OYO印度和南亚CEO Aditya Ghosh告诉《财经》记者，OYO目前是印度和南亚房间数最多的连锁酒店，在300多个城市拥有总数超过20万间客房，与超过1万名酒店业主合作。目前印度OYO共有9000多名员工。
在德里的卫星城古尔冈，《财经》记者认识了一对印度父子。他们从2017年开始将自家房子里的空闲房间放上OYO对外出租。整栋房子只有12个房间，一间客房的价格是120元人民币左右。这对父子经营的酒店收入里，OYO抽成20%，45%为成本支出，剩下30%-40%作为自己的净利润。这对印度父子说，目前12个房间经常是客满的状态，其中2/3的顾客都是回头客。“来的12个人里，11个都是从OYO的网站和app上来，1个人来自其他地方。”头发斑白的父亲说。“我们自有渠道的用户从第一天开始就比从OTA来的多。”AdityaGhosh说。
他表示，OYO在印度90%的用户都来自自有渠道。包括app、网站和电话中心等。OTA在印度本土用户市场中并不特别强势。一位德里的酒店业主告诉《财经》记者，在加盟OYO之前，他主要靠OTA吸引顾客，其中来的70%-80%均为外国游客，本土顾客只有20%-30%。加盟OYO之后，印度本土顾客的比例上升到了50%。然而，这也不意味着OYO在印度能占据OTA的市场。一度有分析认为OYO在印度比中国好的原因是因为他们同时做了OTA的事情，但小李向《财经》记者否认了这种说法。“我们没有宣称过自己在印度拥有OTA市场。事实上印度也有2-3家非常强大的OTA。”他表示，OYO与Make My Trip,Golbibo,Booking都有着战略合作关系。OYO在印度市场的核心商业模式是“轻加盟”。
由于市场并无其他强力对手，OYO面向中小酒店业主有抽成定价权，因此其商业模式颇为稳定。OYO印度份额最大的酒店产品是经济型酒店OYORoom，贡献了总营收的80%。在此模式下，OYO负责为酒店业主提供标准化装修改造，用网站和app引流顾客，通过PMS（酒店物业管理系统）统一调控房间价格，同时收取20%-25%的加盟抽成费。Aditya Ghosh透露，未来在进一步提升入住率的基础上，有计划提高抽成费用。要理解OYO，关键抓住两个词：“五环外”与“性价比”。用中国的话说，小李做的事情都是在满足五环外人群的需要。
用他们支付得起的价格，向他们提供标准化的服务——包括酒店、公寓和办公室。凭借高性价比的标准化服务，在成立不到5年后，OYO快速扩张为一家全球性公司。根据OYO公布的数据，截止至2019年7月它在全球80多个国家开展酒店业务，管理超过85万间客房。酒店房间总数（可能是高峰期）在全球排名第四，仅次于万豪、锦江和希尔顿。OYO在印度市场迅速成功的原因有三。
第一，印度存在大量市场空白，在高档酒店之外遍布大量未被整合的私人酒店，没有强大的经济型酒店连锁品牌，OYO把握住了这个机会。
第二，印度OTA不如中国强势，在本土印度人中普及率并未达到垄断程度，OYO因此能建立起自己强有力的自有流量渠道。
第三，由于没有强有力的竞争对手，OYO对酒店业主更为强势，掌握抽佣定价权。这保证了OYO在印度稳健的商业模式，并有余力尝试多元化拓展。穷小子，大学辍学创业，得到知名投资人赏识，失败后成功——看上去，印度小李的故事具备了好莱坞电影剧本的所有基本情节。然而，小李并未满足，中国的酒店市场一直是OYO觊觎的目标。于是OYO来了。
中国：长期忽略的下沉市场“我们就是要快速扩张占有。” 与印度相同，中国同样有着这样一块脏乱差的酒店市场，这块市场的数量是2000万-3000万间客房。他们长期被中国酒店业所忽略。 中国酒店市场可按ADR（已售客房平均房价）可分为五层：800元以上，400-800元，200-400元，120-200元，120元以下。越往下客房数越多，连锁化率越低——这意味着有更大的标准化整合空间。
目前市场上的巨头，全季酒店的市场集中于200-400元这层，如家的市场集中于120-200元这层。这两个层级GMV最大，连锁化率还有近70%的提升空间，是最肥的市场。120元以下这层，有最多的客房数，最低的连锁化率，也有最大的整合难度，但GMV（成交总额）则未必最多。OYO试图切入的是200元以下，甚至是最底端的120元以下这层。这是过去中国酒店都看不上的最下沉市场，市场空白巨大，按小李的说法有3600万间客房，另一家酒店高管提供的统计数据是2000多万间客房。
一进中国，OYO的高举高打就震动了整个酒店行业。OYO公司给销售人员下达的KPI是：21天开一个城市，签约至少3家酒店，200间客房。 “他的速度是创酒店中国的记录了。”孙宁说。他在2018年加入OYO中国担任区域销售主管，负责带领团队为OYO开拓新城市。此前他在互联网公司做销售主管，没有任何酒店经验。
但OYO并不在意。OYO看重他两点：第一，有互联网销售经验；第二，带过团队。 为了讲求速度，他和团队必须在7天之内接触20-30家酒店。他把这种策略称为“大量淘”，只要感觉酒店业主意向不高，他们会马上走人转战下一家。很多酒店业主对OYO的加盟方式不太理解。但孙宁没有时间向他们解释：“我们开城是讲究速度的，有时候其实我也知道他的需求点在哪，但是为了速度没有去管。” “我们就是快速扩张占有。”孙宁说。OYO对员工实行严格的KPI考核淘汰制。孙宁透露，销售员工只要两次没有完成任务，第三次就会被开掉。 快速扩张中的OYO采取类似于印度OYO Room的轻加盟制。为酒店业主提供统一装修补助，提供包括OTA和OYO的打包导流，只收取3%-8%的加盟抽成。
此为OYO1.0模式。 “1.0是我们进入中国的时候采用的一个模式。这个模式没有在全球任何别的地方采用，因为中国市场相对特殊，我们希望能够快速的跟更多的业主搭建一个彼此信任的关系。”OYO中国CRO（首席收益官）朱磊说。 和传统酒店加盟相比，OYO不需酒店业主付数十万的加盟费，加盟门槛也低得多。因此，不少中小型酒店都愿意尝试加盟。孙宁告诉《财经》记者，30-50间客房的酒店去聊成功率比较高。“我们签约没有任何门槛要求，大的也可以，小的也可以。” 有质疑认为，OYO无法在中国复制印度的成功，因为中国已经有如家、全季等强势的经济型酒店。但事实是，OYO的确找到了一大块被中国酒店业忽略的空白市场。
一位资深酒店人士告诉《财经》记者，中国的经济型酒店一直走下坡路，三四五线面对市场困境特别大，OYO的确抓住了市场的一部分痛点。“7天的黄色品牌一直在退出，我们手头上也接了很多类似项目，业主每个月入不敷出：加盟费，委托店长的工资，还有人员的工资。物业不是自己的，还要付房租。他们觉得OYO是急救的良方，可以试一下。”3误判：封杀、造假、大裁员“一开始路都堵死了，还怎么走呢？” 尽管OYO找到了被中国酒店业忽略的空白市场，但当他们尝试将印度模式复制到这个庞大的市场，很快遭遇中国市场的迎头痛击：OTA强势封杀、酒店业主流失率高企、大规模亏损。
中国不同于印度，OTA把握着市场上的绝大多数线上流量。由于OYO有自己的app和网站，一旦数量做大，很有可能取代OTA的地位。察觉到OYO的威胁，从2018年开始，包括携程、美团在内的几家OTA平台陆续封杀OYO酒店。这意味着如果酒店业主选择加盟OYO，他们在OTA平台上将无法获得任何曝光，客源流失严重。这将直接导致酒店业主选择与OYO解约。
2019年5月底，OYO宣布与携程和美团达成战略合作。据行业内部人士透露，OYO分别向美团和携程缴纳了4亿元和2亿元的费用。此外还有媒体报道，OYO在此基础上还将自己获得的利润按20%的比例支付美团和携程。 如果把OYO在中国与OTA的博弈视为一场战斗，最终OYO可谓“惨胜”——付出数亿元人民币的代价，换来OTA的解禁。
由于流量把持在OTA手里，在1.0模式下OYO除了装修，无法给酒店业主带来真正的入住率和收入提升。这直接导致了续约率低和亏损两大致命问题。 “OYO的数据很漂亮。但实际上都是空壳。很多家酒店挂着OYO的招牌，但其实都没有合作了，总部没有取消掉。”OYO西南区域一名内部员工告诉《财经》记者。他手头签约了6家酒店，但一年到期后愿意续约的酒店几乎没有。 一家连锁民宿每个月会针对周边房源市场去做电话调研，其房源分布在广州、深圳、成都、重庆等多个城市。
民宿创始人告诉《财经》记者，他们在房源调研中发现，很多酒店把OYO的招牌拆了，但OYO还是将房源挂在平台上，只是价格特别高预定不了。2019年上半年，他们抓取OYO平台上的数据综合调研结果发现，OYO实际经营的门店只占对外公布数据的70%。“要么是流失了30%，要么就是虚报了30%，而且还在不断流失中。”该民宿创始人说。OYO的一名离职运营员工透露，OYO在1.0模式下无法给酒店业主带来切实帮助。
为了追求KPI，BD（销售）为了签约不择手段，会给酒店业主不停许下夸张承诺。但下一阶段OP（运营）进店后，才发现很多承诺根本无法兑现。他经历过最夸张的一次，是BD承诺给酒店业主雇佣的所有员工购买保险和公积金，但根本不可能实现。 酒店业主大多因此认为自己被骗，对OYO极为不满，不肯交佣金。这直接导致OYO此阶段的商业模式无法成立。“公司和酒店就不停在扯皮，一扯皮酒店就不肯交钱，收佣一直都收不上来。我们没有任何办法，也不会解除签约。”该离职员工抱怨。
OYO1.0模式存在商业模式的根本缺陷：前期装修补贴投入过大，但收不上来钱。OYO在这种轻加盟模式中，对酒店控制力弱，佣金提成比例小，且无法保证抽佣。 上述西南区员工管理的6家店中，改造花费最大的一家酒店消耗了20多万，最终收回的佣金只有1万不到。每个月，他只能收到应收佣金的60%。这6家店里，一个月一家酒店最高收到800多元，最少的甚至收过30多块。“OYO很多钱都是亏在这。所以他烧钱烧了那么多，一直不停烧钱。”该员工表示。
但OYO的管理层仍然将严苛的KPI下放到了基层员工身上。运营员工的KPI考核中，最核心的考核指标为OCC（入住率），占KPI50%。只要OCC没有达标，所有考核都是零。另50%的KPI是复合项，包括会员转化率占20%，回收佣金占10%，以及剩下其他杂项。 一名OYO离职运营员工告诉《财经》杂志，OYO不少酒店在小县城，OCC（入住率）正常只有7%-8%，100间客房以上的酒店最多到10%。但OYO给的KPI目标是55%。对他们来说非要增加45%，KPI根本完不成：“你本事再大，流量就控制在哪，怎么都做不了。
就像一个橡皮筋，再拉就拉断了。”OYO在2019年上半年开始裁员大动荡。据媒体报道，OYO一线裁员人数比例最多达到一半：“BD团队全国大概两三千人，直接要裁掉一千，而OP团队也要裁员一半。”OYO西南区员工告诉《财经》记者，其所在区域有两个城市团队均已全体离职。有华南区员工也透露，身边有4-5个运营同事被裁，裁员持续到6-7月份仍在继续。 “我们OP都是做酒店出身的，但是指挥我们的是OTA出身的。他招的都是做快消品的，做摩拜的，一味追求数据。酒店是要从很多细节去做，不管你数据做的多好，一旦有差评就很糟糕。
OYO连基础都没做好。”一名OYO内部运营员工抱怨。OYO的管理层大多为OTA、汽车和快消品出身，普遍只有一线运营员工才要求有酒店经验。在OYO中国的8个CXO中，只有COO（首席运营官）施振康拥有酒店高管经验，其他COO均来自Uber、宝洁、大众点评等公司。 在中国，OYO高调招聘了8个分别来自宝洁、Uber、阿里等公司的明星CXO，并且未设CEO。 这种组建管理团队的方法跟印度如出一辙。26岁的小李管理着一群40岁左右，简历光鲜的明星高管，他们分别来自Facebook、印度最大医疗集团Max Healthcare等知名公司。唯一的不同是，印度有CEO——一开始是小李自己，10个月前换成了曾在印度最大航空公司IndiGo做过十年总裁的AdityaGhosh。
OYO中国没有CEO，因为没有人能当得起CEO。“如果中国找一个CEO，这个CEO你要么是非常非常强。要么就是Ritesh做CEO，那就很慢很慢。”一位OYO高管对《财经》记者表示。 没有本土CEO的OYO中国团队，意味着需要一个共同快速决策的机制。他们成立了决策委员会作为最高决策机构，实际上就是一个所有CXO加上SVP的集体会议。这种集体决策制被外界广泛质疑不符合中国的国情，认为会导致公司各立山头，一盘散沙。 “大家看不懂，很好。你看得懂，谁都能学了。
现在还没有第二家公司在中国像我们能够起来很快的。”该OYO高管说。 外界不少人认为设8个CXO是一种投机。但小李有自己的逻辑。他将OYO建设成了一个类似美国联邦制的分权组织，每个CXO都有一块属于自己的领地，在其内有极大的自主权。他多次向《财经》记者表示，OYO要“向这些高管们学习”，他自己的任务则是“200%保证这些CXO每天都能自主决策”。 “他也经常跟团队开玩笑说一句话。他说我还有50年才退休，所以任何比他退休早的人来OYO都是值得的、赚的。”OYO酒店CFO（首席财务官）李维说。
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