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OYO全复盘:印度小李的中国历险记

  OYO是第一个“以低打高”的入华跨国公司。如果成功,它将成为商业史上的经典案例。如果失败,它将埋入那一长串折戟中国的跨国公司的墓地。

  一个26岁的印度小伙不远万里来到中国,声称自己要代表中小酒店业主去从下至上“颠覆”中国酒店业。这听起来像个玩笑。何况,他还说,“赚钱不是我的主要兴趣,我的兴趣是要让中国老百姓拥有更好的生活和更好的住宿体验。”华住集团创始人季琦在今年6月10号的一次发布会上点评,“印度的文化过来,那不行。”OYO酒店创始人Ritesh希望大家称呼自己为小李。

  小李很谦虚,但他的野心显而易见。在一个线下链路复杂的非标传统行业,OYO进入中国以来,用1年时间就迅速扩张到近万人,这个速度和体量,本土公司尚难做到,对于一家外来初创公司的管理挑战,难度可想而知。从2014年在印度起步,用5年时间快速扩张为一家全球性公司,今天OYO已将重心放在了中国。从一开始的不屑,到封杀,再到合作,美团和携程两大巨头感受到了来自OYO的压力。

  如今,软银集团的创始人孙正义每个月要花3天时间和小李待在一起,讨论关于OYO的一切事情。这个头发花白的圆脸日本老头一直隐藏在OYO幕后,但他的身影却无处不在。“孙正义很喜欢小李。”几乎每个《财经》记者采访过的行业人士都这么说。“软银把OYO当成他必须要赢的事情。”一位OYO中国高管说。

  OYO从印度起家,带着两套明星高管团队,横跨两个巨大的发展中国家市场。印度和中国,是世界上唯一两个人口近14亿的发展中国家,人口相加占全人类的37%。印度和中国的最高发展水平有15-20年的差距,但印度又像是一个五环外的中国。这两个国家均有着海量的下沉人群需求未被满足。在印度赢过一次的OYO,想要在中国再赢一次,却没那么容易。中国和印度市场环境差异巨大。

  中国既有美团、携程等极为强势的OTA,也有7天、如家等遍布全国的经济型酒店,还有像H酒店等有经验和战斗力的创业公司。这些都是OYO在印度未曾遇到过的强劲对手。OYO是第一个杀入中国市场搅起风浪的印度公司,也是第一个“以低打高”的入华跨国公司。如果OYO成功了,它将成为商业史上的经典案例。如果OYO失败了,它将埋入那一长串折戟中国的跨国公司的墓地。

  为了深入了解OYO这家公司,《财经》记者前往印度一周,考察印度酒店市场和OYO印度总部及OYO酒店。我们还采访了印度和中国两大国家的23个核心采访对象,专访了包括OYO创始人Ritesh在内的多名中印两国高管、酒店业主、竞争对手和投资人。我们试图弄清楚的问题是:这家公司如何同时在中国和印度两个巨大市场开疆拓土?强势资本方将如何影响这家公司的命运?中国的县级下沉市场,是否足以容纳一个来自印度的酒店业巨头?1印度:五环外的“明星”“用中国的话说,小李做的事情都是在满足五环外人群的需要。”在OYO上班,一个印度青年很容易产生自己在用科技改变世界的感觉。你穿过漫天黄土飞扬的开发区,来到少数几栋崭新的现代化大厦里,楼下的门卫用ipad记录你的出入。

  步出公司,周围全是陈旧的低矮建筑,挤在破旧公交车中汗流浃背的人们,没有电梯,没有空调。对比让这种感觉更加强烈。OYO印度总部的办公室,鲜红色墙壁一整面刷着硅谷明星的画像和名言。一面墙是特斯拉创始人Musk。再往前走走,又一面墙是Peter Thiel,即PayPal创始人,Facebook的天使投资人。小李在印度,是一个科技创业明星般的存在——不管是在媒体的报道里,还是在他们自己的定义里。

  小李是印度马尔瓦尔人,这个族群热爱冒险和经商。他的印度创业史也像人们喜闻乐见的硅谷式传奇。他出生在印度最贫穷的地方——印度东部的一个小镇,超过70%都是贫困人口。“如果你在这样的地方长大,你根本不知道外面的世界是怎样的。所以你也不会抱怨外面的世界更好。”小李对《财经》记者说。小李喜欢将自己和“科技”划上等号。印度采访中,不管是小李还是OYO印度的多名高管,都多次强调,他们的优势是“用科技改善酒店业主和普通人的生活”。

  这一概念在中国采访中则很少被提及。显然,他们很清楚中国和印度大家喜欢概念的不同。在印度,他们主打“科技”,而在中国,他们主打“下沉市场”。印度肉眼可见的发展程度,跟中国至少有十五到二十年差距。首都新德里就像中国的一个三四线城市。道路狭窄,黄土飞扬,时不时有白色牛群在马路上穿行。大量印度人在属于自己的土地上盖起三四层小楼,与中国的城中村类似。

  一大部分印度人选择将多余的房间出租,这催生了巨大的、未被整合的私人单体酒店市场。2012年,硅谷知名投资人Peter Thiel宣布了Thiel奖金计划,向20岁以下的20个人提供10万美元投资,19岁的小李入选。此前小李刚创办了OYO的前身Oravel Stays,一个模仿Airbnb的在线旅店预订平台。但这次创业并不成功。入选Thiel基金后,他在旧金山湾区度过了一年半时间,2014年回到印度创办OYO酒店。印度有全球知名的奢华酒店服务业。但在OYO诞生之前,除了高端酒店,剩下的私人酒店都是房主自己打理,服务层次不齐甚至糟糕。

  这些私人酒店的顾客,是收入不高的印度普通人,他们每月只赚1000-2000元人民币。一个普通的印度首都新德里司机,月收入约1700元人民币,扣除700元房租,只剩下1000元人民币用来养家。亟待整合的私人单体酒店市场,成为了OYO快速扩张的机遇。自成立以后,OYO迅速成为印度私人酒店行业的巨头。《财经》记者在印度实地探访后发现,OYO的确在印度私人酒店中占据很大份额。

  乘车穿行印度新德里,街道旁林林总总的私人酒店中,OYO鲜红色的招牌分布最多。其他私人酒店各有自己的招牌,并无像OYO这样数量众多,整齐划一的连锁品牌。OYO印度和南亚CEO Aditya Ghosh告诉《财经》记者,OYO目前是印度和南亚房间数最多的连锁酒店,在300多个城市拥有总数超过20万间客房,与超过1万名酒店业主合作。目前印度OYO共有9000多名员工。

  在德里的卫星城古尔冈,《财经》记者认识了一对印度父子。他们从2017年开始将自家房子里的空闲房间放上OYO对外出租。整栋房子只有12个房间,一间客房的价格是120元人民币左右。这对父子经营的酒店收入里,OYO抽成20%,45%为成本支出,剩下30%-40%作为自己的净利润。这对印度父子说,目前12个房间经常是客满的状态,其中2/3的顾客都是回头客。“来的12个人里,11个都是从OYO的网站和app上来,1个人来自其他地方。”头发斑白的父亲说。“我们自有渠道的用户从第一天开始就比从OTA来的多。”AdityaGhosh说。

  他表示,OYO在印度90%的用户都来自自有渠道。包括app、网站和电话中心等。OTA在印度本土用户市场中并不特别强势。一位德里的酒店业主告诉《财经》记者,在加盟OYO之前,他主要靠OTA吸引顾客,其中来的70%-80%均为外国游客,本土顾客只有20%-30%。加盟OYO之后,印度本土顾客的比例上升到了50%。然而,这也不意味着OYO在印度能占据OTA的市场。一度有分析认为OYO在印度比中国好的原因是因为他们同时做了OTA的事情,但小李向《财经》记者否认了这种说法。“我们没有宣称过自己在印度拥有OTA市场。事实上印度也有2-3家非常强大的OTA。”他表示,OYO与Make My Trip,Golbibo,Booking都有着战略合作关系。OYO在印度市场的核心商业模式是“轻加盟”。

  由于市场并无其他强力对手,OYO面向中小酒店业主有抽成定价权,因此其商业模式颇为稳定。OYO印度份额最大的酒店产品是经济型酒店OYORoom,贡献了总营收的80%。在此模式下,OYO负责为酒店业主提供标准化装修改造,用网站和app引流顾客,通过PMS(酒店物业管理系统)统一调控房间价格,同时收取20%-25%的加盟抽成费。Aditya Ghosh透露,未来在进一步提升入住率的基础上,有计划提高抽成费用。要理解OYO,关键抓住两个词:“五环外”与“性价比”。用中国的话说,小李做的事情都是在满足五环外人群的需要。

  用他们支付得起的价格,向他们提供标准化的服务——包括酒店、公寓和办公室。凭借高性价比的标准化服务,在成立不到5年后,OYO快速扩张为一家全球性公司。根据OYO公布的数据,截止至2019年7月它在全球80多个国家开展酒店业务,管理超过85万间客房。酒店房间总数(可能是高峰期)在全球排名第四,仅次于万豪、锦江和希尔顿。OYO在印度市场迅速成功的原因有三。

  第一,印度存在大量市场空白,在高档酒店之外遍布大量未被整合的私人酒店,没有强大的经济型酒店连锁品牌,OYO把握住了这个机会。

  第二,印度OTA不如中国强势,在本土印度人中普及率并未达到垄断程度,OYO因此能建立起自己强有力的自有流量渠道。

  第三,由于没有强有力的竞争对手,OYO对酒店业主更为强势,掌握抽佣定价权。这保证了OYO在印度稳健的商业模式,并有余力尝试多元化拓展。穷小子,大学辍学创业,得到知名投资人赏识,失败后成功——看上去,印度小李的故事具备了好莱坞电影剧本的所有基本情节。然而,小李并未满足,中国的酒店市场一直是OYO觊觎的目标。于是OYO来了。

  中国:长期忽略的下沉市场“我们就是要快速扩张占有。” 与印度相同,中国同样有着这样一块脏乱差的酒店市场,这块市场的数量是2000万-3000万间客房。他们长期被中国酒店业所忽略。 中国酒店市场可按ADR(已售客房平均房价)可分为五层:800元以上,400-800元,200-400元,120-200元,120元以下。越往下客房数越多,连锁化率越低——这意味着有更大的标准化整合空间。

  目前市场上的巨头,全季酒店的市场集中于200-400元这层,如家的市场集中于120-200元这层。这两个层级GMV最大,连锁化率还有近70%的提升空间,是最肥的市场。120元以下这层,有最多的客房数,最低的连锁化率,也有最大的整合难度,但GMV(成交总额)则未必最多。OYO试图切入的是200元以下,甚至是最底端的120元以下这层。这是过去中国酒店都看不上的最下沉市场,市场空白巨大,按小李的说法有3600万间客房,另一家酒店高管提供的统计数据是2000多万间客房。

  一进中国,OYO的高举高打就震动了整个酒店行业。OYO公司给销售人员下达的KPI是:21天开一个城市,签约至少3家酒店,200间客房。 “他的速度是创酒店中国的记录了。”孙宁说。他在2018年加入OYO中国担任区域销售主管,负责带领团队为OYO开拓新城市。此前他在互联网公司做销售主管,没有任何酒店经验。

  但OYO并不在意。OYO看重他两点:第一,有互联网销售经验;第二,带过团队。 为了讲求速度,他和团队必须在7天之内接触20-30家酒店。他把这种策略称为“大量淘”,只要感觉酒店业主意向不高,他们会马上走人转战下一家。很多酒店业主对OYO的加盟方式不太理解。但孙宁没有时间向他们解释:“我们开城是讲究速度的,有时候其实我也知道他的需求点在哪,但是为了速度没有去管。” “我们就是快速扩张占有。”孙宁说。OYO对员工实行严格的KPI考核淘汰制。孙宁透露,销售员工只要两次没有完成任务,第三次就会被开掉。 快速扩张中的OYO采取类似于印度OYO Room的轻加盟制。为酒店业主提供统一装修补助,提供包括OTA和OYO的打包导流,只收取3%-8%的加盟抽成。

  此为OYO1.0模式。 “1.0是我们进入中国的时候采用的一个模式。这个模式没有在全球任何别的地方采用,因为中国市场相对特殊,我们希望能够快速的跟更多的业主搭建一个彼此信任的关系。”OYO中国CRO(首席收益官)朱磊说。 和传统酒店加盟相比,OYO不需酒店业主付数十万的加盟费,加盟门槛也低得多。因此,不少中小型酒店都愿意尝试加盟。孙宁告诉《财经》记者,30-50间客房的酒店去聊成功率比较高。“我们签约没有任何门槛要求,大的也可以,小的也可以。” 有质疑认为,OYO无法在中国复制印度的成功,因为中国已经有如家、全季等强势的经济型酒店。但事实是,OYO的确找到了一大块被中国酒店业忽略的空白市场。

  一位资深酒店人士告诉《财经》记者,中国的经济型酒店一直走下坡路,三四五线面对市场困境特别大,OYO的确抓住了市场的一部分痛点。“7天的黄色品牌一直在退出,我们手头上也接了很多类似项目,业主每个月入不敷出:加盟费,委托店长的工资,还有人员的工资。物业不是自己的,还要付房租。他们觉得OYO是急救的良方,可以试一下。”3误判:封杀、造假、大裁员“一开始路都堵死了,还怎么走呢?” 尽管OYO找到了被中国酒店业忽略的空白市场,但当他们尝试将印度模式复制到这个庞大的市场,很快遭遇中国市场的迎头痛击:OTA强势封杀、酒店业主流失率高企、大规模亏损。

  中国不同于印度,OTA把握着市场上的绝大多数线上流量。由于OYO有自己的app和网站,一旦数量做大,很有可能取代OTA的地位。察觉到OYO的威胁,从2018年开始,包括携程、美团在内的几家OTA平台陆续封杀OYO酒店。这意味着如果酒店业主选择加盟OYO,他们在OTA平台上将无法获得任何曝光,客源流失严重。这将直接导致酒店业主选择与OYO解约。

  2019年5月底,OYO宣布与携程和美团达成战略合作。据行业内部人士透露,OYO分别向美团和携程缴纳了4亿元和2亿元的费用。此外还有媒体报道,OYO在此基础上还将自己获得的利润按20%的比例支付美团和携程。 如果把OYO在中国与OTA的博弈视为一场战斗,最终OYO可谓“惨胜”——付出数亿元人民币的代价,换来OTA的解禁。

  由于流量把持在OTA手里,在1.0模式下OYO除了装修,无法给酒店业主带来真正的入住率和收入提升。这直接导致了续约率低和亏损两大致命问题。 “OYO的数据很漂亮。但实际上都是空壳。很多家酒店挂着OYO的招牌,但其实都没有合作了,总部没有取消掉。”OYO西南区域一名内部员工告诉《财经》记者。他手头签约了6家酒店,但一年到期后愿意续约的酒店几乎没有。 一家连锁民宿每个月会针对周边房源市场去做电话调研,其房源分布在广州、深圳、成都、重庆等多个城市。

  民宿创始人告诉《财经》记者,他们在房源调研中发现,很多酒店把OYO的招牌拆了,但OYO还是将房源挂在平台上,只是价格特别高预定不了。2019年上半年,他们抓取OYO平台上的数据综合调研结果发现,OYO实际经营的门店只占对外公布数据的70%。“要么是流失了30%,要么就是虚报了30%,而且还在不断流失中。”该民宿创始人说。OYO的一名离职运营员工透露,OYO在1.0模式下无法给酒店业主带来切实帮助。

  为了追求KPI,BD(销售)为了签约不择手段,会给酒店业主不停许下夸张承诺。但下一阶段OP(运营)进店后,才发现很多承诺根本无法兑现。他经历过最夸张的一次,是BD承诺给酒店业主雇佣的所有员工购买保险和公积金,但根本不可能实现。 酒店业主大多因此认为自己被骗,对OYO极为不满,不肯交佣金。这直接导致OYO此阶段的商业模式无法成立。“公司和酒店就不停在扯皮,一扯皮酒店就不肯交钱,收佣一直都收不上来。我们没有任何办法,也不会解除签约。”该离职员工抱怨。

  OYO1.0模式存在商业模式的根本缺陷:前期装修补贴投入过大,但收不上来钱。OYO在这种轻加盟模式中,对酒店控制力弱,佣金提成比例小,且无法保证抽佣。 上述西南区员工管理的6家店中,改造花费最大的一家酒店消耗了20多万,最终收回的佣金只有1万不到。每个月,他只能收到应收佣金的60%。这6家店里,一个月一家酒店最高收到800多元,最少的甚至收过30多块。“OYO很多钱都是亏在这。所以他烧钱烧了那么多,一直不停烧钱。”该员工表示。

  但OYO的管理层仍然将严苛的KPI下放到了基层员工身上。运营员工的KPI考核中,最核心的考核指标为OCC(入住率),占KPI50%。只要OCC没有达标,所有考核都是零。另50%的KPI是复合项,包括会员转化率占20%,回收佣金占10%,以及剩下其他杂项。 一名OYO离职运营员工告诉《财经》杂志,OYO不少酒店在小县城,OCC(入住率)正常只有7%-8%,100间客房以上的酒店最多到10%。但OYO给的KPI目标是55%。对他们来说非要增加45%,KPI根本完不成:“你本事再大,流量就控制在哪,怎么都做不了。

  就像一个橡皮筋,再拉就拉断了。”OYO在2019年上半年开始裁员大动荡。据媒体报道,OYO一线裁员人数比例最多达到一半:“BD团队全国大概两三千人,直接要裁掉一千,而OP团队也要裁员一半。”OYO西南区员工告诉《财经》记者,其所在区域有两个城市团队均已全体离职。有华南区员工也透露,身边有4-5个运营同事被裁,裁员持续到6-7月份仍在继续。 “我们OP都是做酒店出身的,但是指挥我们的是OTA出身的。他招的都是做快消品的,做摩拜的,一味追求数据。酒店是要从很多细节去做,不管你数据做的多好,一旦有差评就很糟糕。

  OYO连基础都没做好。”一名OYO内部运营员工抱怨。OYO的管理层大多为OTA、汽车和快消品出身,普遍只有一线运营员工才要求有酒店经验。在OYO中国的8个CXO中,只有COO(首席运营官)施振康拥有酒店高管经验,其他COO均来自Uber、宝洁、大众点评等公司。 在中国,OYO高调招聘了8个分别来自宝洁、Uber、阿里等公司的明星CXO,并且未设CEO。 这种组建管理团队的方法跟印度如出一辙。26岁的小李管理着一群40岁左右,简历光鲜的明星高管,他们分别来自Facebook、印度最大医疗集团Max Healthcare等知名公司。唯一的不同是,印度有CEO——一开始是小李自己,10个月前换成了曾在印度最大航空公司IndiGo做过十年总裁的AdityaGhosh。

  OYO中国没有CEO,因为没有人能当得起CEO。“如果中国找一个CEO,这个CEO你要么是非常非常强。要么就是Ritesh做CEO,那就很慢很慢。”一位OYO高管对《财经》记者表示。 没有本土CEO的OYO中国团队,意味着需要一个共同快速决策的机制。他们成立了决策委员会作为最高决策机构,实际上就是一个所有CXO加上SVP的集体会议。这种集体决策制被外界广泛质疑不符合中国的国情,认为会导致公司各立山头,一盘散沙。 “大家看不懂,很好。你看得懂,谁都能学了。

  现在还没有第二家公司在中国像我们能够起来很快的。”该OYO高管说。 外界不少人认为设8个CXO是一种投机。但小李有自己的逻辑。他将OYO建设成了一个类似美国联邦制的分权组织,每个CXO都有一块属于自己的领地,在其内有极大的自主权。他多次向《财经》记者表示,OYO要“向这些高管们学习”,他自己的任务则是“200%保证这些CXO每天都能自主决策”。 “他也经常跟团队开玩笑说一句话。他说我还有50年才退休,所以任何比他退休早的人来OYO都是值得的、赚的。”OYO酒店CFO(首席财务官)李维说。

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