令人不能不想的百思买
可以说，亚马逊给百思买带来的冲击是致命的。
1995年，当亚马逊刚刚成立的时候，百思买就已经是市值10亿美元级的巨头了。但此后，亚马逊的冲击在这个巨头的身上越来越多地显现出来，再加上当时的CEO布莱恩·邓恩管理不善，致使百思买日渐衰落。其之前多项上亿美元级别的收购，也都以惨败赔钱告终。
2012年时，《彭博商业周刊》写过一篇文章《百思买之战》，副标题是“连它的创始人都救不了它”，可以说在当时所有人都认为百思买完蛋了。
但就在2012年这个生死攸关的时刻，百思买换了一个首席执行官——休伯特·乔利。
休伯特·乔利是百思买成立以来首位来自美国以外的首席执行官，他在法国长大，在麦肯锡接受过培训，还曾就职于法国的巨型媒体跨国集团维旺迪（Vivendi SA）。风靡全球的游戏《魔兽世界》（World of Warcraft）就是维旺迪开发的，而根据美国科技商业新闻网站“商业内幕”（Business Insider）的介绍，把这个游戏推广出去的人，就是乔利。
百思买能够成功阻击亚马逊拯救自己，首先是因为乔利做对了两件事：第一，解决了百思买的展厅困境；第二，对实体店进行电商化运营。
所谓的展厅困境，就是顾客光看不买。顾客在百思买的实体店里体验商品，然后回家在亚马逊上下单。乔利上任五个月后，就宣布百思买商品的价格将和亚马逊以及其他十多家电商平台的报价一致。这个决定虽然以牺牲百思买的利润为代价，但也极大地抵消了电商的价格优势，从亚马逊手中抢回了顾客。
乔利对实体店电商化运营的宗旨是，亚马逊有的，百思买都有；亚马逊没有的，百思买也要有。亚马逊的王牌之一，就是为顾客提供交年费、免费送货的会员服务。而百思买连年费都不要，却能做到多数网购商品可以在两天内免费送达，和亚马逊的速度一样快。不仅如此，百思买还整合了库存系统和相关智能应用，顾客在网上下单后，既可以由百思买配送，也可以去他们的实体店自提，这对顾客和百思买来说是双赢的选择——百思买提高了配送效率，顾客也能尽快拿到货物。
除此之外，在百思买的逆袭之路上还有很重要的一点——把握消费者的心理和时间，在提升消费者的体验方面狠下了一番功夫。
乔利执掌百思买后，为顾客提供了个人首席技术官服务（personal chief technology officers）。个人首席技术官主要的工作就是上门帮助顾客实施智能家居解决方案，或者教客户怎么更好地使用现有产品，而且所有服务都是免费的。
不同于上门推销，个人首席技术官服务的目标并不是一次性买卖，而是建立与顾客的长期关系。为此，百思买对上门工作人员的要求也非常明确——除了具有极高的专业度之外，还不能让消费者有被推销产品的感觉。百思买还规定，个人首席技术官是拿年薪的，不拿提成，这就确保了他们注重的是和顾客维护良好的关系。
落实到更具体的服务层面，《彭博商业周刊》对百思买进行了非常详细的剖析：他们在上门服务时，衣服不能有褶皱，必须规规整整，而且从敲门开始，肢体动作上必须保证能让人们看清楚自己工服上的名字，就连握手的力度和方法都有规定。不仅如此，他们进入顾客家后，绝对不会把东西放在主人家的家具上，说话也要三思而后行，人家要是养猫，你就别说自己养狗，也不能主动提及或者鼓励对方买什么，除非顾客自己说出需求，征询专业建议时，他们才会给出相关推荐。
在服务效率上，他们更是尽最大的努力为顾客节省时间。《彭博商业周刊》为此举了一个例子：一个消费者家中的电视机坏了，便联系百思买的个人首席技术官来维修。但经个人首席技术官诊断后告诉该消费者，维修的费用都可以买一台新的电视机了。该消费者表示同意换新的同时询问新的电视机什么时候能送到，此时已经是10点了，而百思买个人首席技术官的回复是——11点。
如果说百思买进行的这场变革，是重构消费者——货物——购物场所之间的关系，那么，它所提供的服务，就是串联起这一切的引线。
百思买是美国最后一家全国连锁的传统电器零售巨头，它的成功逆袭，代表的是传统零售业在时代的浪潮中进行重新定位的一种尝试。百思买从濒临倒闭，到起死回生，要对抗的不仅仅是亚马逊，更重要的是在市场的变革面前，如何进行自我颠覆。
截止到5月4日的2020财年第一财季，百思买的销售好于预期。其在美国的在线销售额比去年同期增长14.5％，达到13.1亿美元。百思买的在线收入占其美国销售总额的15.4％，同比增长0.8％达到84.8亿美元。
来源: 中国商网 年双渡
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