1
搭建赛场，独创“裁判制”管理店铺
西贝和海底捞无疑是中国最出名的两家餐企。
有一次贾国龙和海底捞创始人张勇聊到管理，他说：“你这个东西（组织力），我看明白，但我做不到。你这套我学不来，我得搞我那一套，你是踢足球的，我就打排球，另辟一个新的‘体育项目’。”
在西贝快速发展的阶段，贾国龙正面对着严峻的组织管理问题：陈旧管理方式已经不能适应公司的快速发展，西贝急需新的组织管理方法。
把裁判制引入店铺管理
一场运动比赛给了贾国龙灵感：“体育竞赛这种方式很公道，为什么运动员在场上永远那么热情？第一他是在比赛，第二裁判约束他不能犯规。”
结果，贾国龙就把体育赛场的“裁判员制度”引入到了西贝。
2015年底，西贝开始了“裁判制”的试点。总部向各个门店派出“裁判”，以巡视的方式对所辖门店进行考核。
为了防止“裁判”与门店之间存在利益瓜葛，保证结果的公平、公正，“裁判员”完全超然于门店，吃、住、行等一切费用都由总部承担。
“裁判”本身也会受到严格的约束，一旦发现有人作假，立刻就会被整个公司除名，力保判决结果的真实。
西贝现在200家店，每个季度都会选取100名人员，从厨师长到档口组长再到高级师傅，把他们训练成裁判。
而这些来自门店的裁判是专职的，腾出来只做这件事，而不去做炒菜，也不去做培训。
而且这些裁判是不通知式到其他区域进行互查的，比如北京的厨师会安排一个季度到上海，上海到深圳，深圳到广州，以此进行互查。
“裁判”评判出了结果，西贝又是怎么实行奖惩机制的呢？
贾国龙说：
主要是开新店的牌照，一个A+等于两个A，四个A就能换一张开店牌照。
一个新店按六四分成，等于开店40%的利益是他们的，所以他们就积极地挣牌照来开店。
越好的店，换的牌照越多；管得不好，那你就永远换不到牌照，就开不了店。
通过“裁判制”，西贝的店长们得到了很大的激励，积极为公司开疆扩土，同时店长们也会受到“裁判”的监督，避免弄虚作假，可以说是制度设计让西贝的发展势如破竹。
搭建赛场，门店之间进行PK
2016年年初西贝搭建了赛场，每个季度都会对每家门店进行PK排名，有实践也有理论考试。
公布排名的同时，把最大的问题点罗列出来，解决方案告诉大家，然后再到门店针对性地进行培训。
前10%做得好的门店管理者以及每位员工，西贝再拿出月薪50%作为奖励；前50%的门店奖励25%，最后排名10%的扣工资。
每个季度500到600名的参会人员，最后10%的也就是15到20个门店的店长会上台述职这一季度为什么做得差，到底差在哪里？
2
“红冰箱工作法”管菜品
产品是一个公司的核心竞争力，只有不断开发好产品，才能真正促成企业的大发展。
西贝深谙此道，推出了很多独具特色的工作方法，其中以“红冰箱工作法”最具代表性。
爱因斯坦曾说过：“提出一个问题比解决一个问题更重要。”
解决问题也许只要一个实验，而提出一个问题却是整个思维方式的转变。
实际的餐饮工作中也是这样，只要问题被发现了，总有办法解决，这只是时间问题，而那些没有被发现的潜在的危机却有可能是致命的。
利用“红冰箱”，发现问题
为了发现经营中的问题，西贝发明了“红冰箱工作法”，每家门店都有一台红冰箱，上面写着“消灭不良品，道道都好吃”。
它被放在十分显眼的位置上，冰箱里存放着被客户投诉退菜或自检发现的不合格食材或菜品。
西贝有一个考核标准，退菜率必须要在1%以内，100道菜只能退1道。
共2页 [1] [2] 下一页
关注公号：redshcom 关注更多: 西贝
