自新零售提出以来，由阿里引领的线上线下一体化，在零售各个细分行业加速拓展。尤其是在生鲜领域，盒马鲜生作为阿里对线下超市完全重构的新零售业态，为传统零售提供了诸多的参考借鉴。
但这也是一个很“重”的变革，需要规模去支撑和带动。
进一步说，线上线下一体化的创新，是一个需要大平台的驱动的事情。除了阿里这种巨头，敢于以强大的资金和资源去大胆试验，另外就是一些区域性或者行业性独角兽。面对流量越来越碎片化，它们需要重新设立一套渠道体系，来打破来自各种新兴业态的冲击。
作为国内最大的水果连锁品牌创始人，百果园余惠勇是这块的先行者。2002年在深圳开出第一家门店，2008年试水电商业务，2016年推行线上线下一体化，几经波折，他意识到原有团队线上化的短板，开始寻找互联网基因，看过几波生鲜电商，果断战略合并了一米鲜团队。
此后三年，余惠勇和一米鲜创始人焦岳（现任百果园集团副总裁），年龄相差近20岁的两人，开始了一段生鲜零售线上线下一体化的新征程。
走到今天，新零售虽然还未在主流商业场景中全面开花，甚至饱受争议，却在这家遍布华东华南的水果专营连锁企业中，结出了丰硕的果实。焦岳透露，2018年，百果园已经开到了3600多家门店（2015年1300多家），营收达到百亿元。其中线上增长较为显著，建立了200多个前置仓和一体仓，销售额达到了20多亿元。
在焦岳看来，这并非是单一商业模式创新所能实现的，更重要的，是你在零售人、货、场三方面的基本功都要足够强，尤其你的商品供应链能否支撑好发展和利润。“品质战略”，“从供应链、产品出发”，是焦岳反复提到的点，这位当初意气风发的互联网创业者，俨然已经深深植入了线下的基因。
无疑，百果园的这种融合是新零售业态中值得研究的一个范本。近日，野草新消费对百果园集团副总裁焦岳进行了专访，除了解析百果园线上线下一体化的方法论和未来布局，他也深度思考了一直以来的线上线下之困，以及不同生鲜路线角逐的可能性与终局。
1 为何选择百果园
2016年加入百果园之前，我做过生鲜电商创业项目一米鲜，之所以选择加入百果园：
第一，还是百果园创始人、董事长余惠勇先生的人格魅力。他希望为整个产业去做一件事情，包括为整个产业获取尊严，这种想法从内心里打动了我。
第二，百果园多年来在供应链、产品开发，以及门店销售网络上，积累了非常强的经验。过去我们创业只是擅长线上产品、运营、营销，但实际上在商品供应链这方面很薄弱，我觉得在一起，后续可以产生很多化学效应。
其实早在2014年，我在阿里的时候就已经看到，因为生鲜商品的非标准属性，整个技术网络的改变，一定会产生多渠道形态的全场景购买，未来生鲜零售也一定是线上线下一体化的。
余董（余惠勇）正好在2015年也想到这个点，而他本人的毅力和对合作伙伴的态度给我留下了深刻的印象。举个例子，我们的草莓产品从开发到供应，前7年百果园没赚过钱，一直在补贴给上游做设备升级，扩充种植面积，到7年之后，才让这个品类真正走到盈利。
其实，没有胸怀是很难做这件事情的，这也契合农业在中国的特点，因为农业今天在中国依赖很多不可控的因素，这里面需要人和人互助的精神。
2 线上与线下之困
1、线下的困惑
百果园之前也做了很多年线上化，但一直没有大的突破。坦白来说，过去百果园缺乏线上基因，它在商品线上化以及更底层的IT系统方面当时还较为薄弱。
2016年我刚进入百果园，前两年主要还是在搭建整个人、货、场的数据平台和底层架构，到现在，我们已经充分融合，把整个互联网基因注入，我也从负责线上到统一负责线上线下。
线下往线上融合，不光是百果园，很多中国传统的零售企业，对于零售一线，包括动线、团队、定价等，都在用一种类似于金字塔形式做强制性的管理。
但是弱在哪儿呢？弱在于线上是相对无形的，不像门店陈列商品、库存管理那样，它们的知识体系有很大区别，毕竟对于线上获客、用户增长、全生命周期管理等，今天很难有一个课程能教会你。
所以，在整个行业加速变革的时期，很难容得你先学会再去做。抛开我们个人的因素，最有效的方式，是战略合并一个线上团队去补强自己的基因，重构整个IT基础，包括底层的数据，然后再去搭建线上线下一体化的模式。当然，这也需要创始人很大的胸怀去支撑。
2、线上的问题
现在，纯互联网的模式，比如生鲜电商一直还在烧钱，对于这块：
首先，中国的现实是很大很复杂。拼多多已经证明，一二线城市与三四五六七线城市不太一样。这种不一样会导致，如果未来赢家是以一个单一模式全面通吃的话，那它一定是线上线下一体化的。
因为在一二线城市线上化很高，跟消费者生活方式、购买决策的路径有关系。在三四线城市大家没那么忙，更愿意在家去洗，更愿意去门店挑挑拣拣。
所以，在这个前提下，未来的赢者一定是既做渠道又做供应链的，中国所有级别的城市都能去满足它，才有一定的规模效应，来保障你对供应链的实际控制力。
第二，很多过去B2C的模式走到今天，大家已经觉得有问题了，所以走向了前置仓、仓店一体化的O2O模式。
从现在来看，还无法直接判断它的终局。但我觉得三年内大家还是会并存，并基于一个商圈的形态实现最佳配比。
对于百果园，今天它已经拥有200多个前置仓和一体仓，在一些区域是以前置仓为主，再有一些区域是仓店一体的模式为主。
模式没有绝对的对错，但我想总结的是，未来的零售，单一靠商业模式取胜的概率基本为零。更重要的是，你在零售人、货、场三方面的基本功是不是足够强，尤其你的商品供应链能否支撑你的发展和利润。
3 不同生鲜路线的角逐
1、生鲜路线抉择：优先“好”还是“快”？
某种程度上来说，现在线上线下几种主流的形态还在竞争。核心的竞争无非是围绕人、商品、供应链展开，这里面还有你的认识论，你要意识到做商品供应链，是真正为了消费者去买到更好吃、更实惠的东西负责。
今天中国的生鲜，很大问题是在吃得不够健康或者没有营养，如果你真的愿意去发掘这个问题，是一个极大的机遇。
百果园有这样的基因，从第一家店开始就从产地直采商品，做中国的果品流通标准，到今天和国家的部委一起来推动这件事情。它首要推动的还是好吃战略或者说品质战略，从供应链、产品端出发，这点和别人不太一样。
一些生鲜企业卖货只是求一个快，同时还要先去用补贴换来快，对我们而言，不会那么着急。其实，百果园很早就开始做线上线下一体化，但反而要求每年增长速率保持在40%左右，做长期可持续的发展，这样十年就可以有十几倍的增长了，并不小。
同时，我认为生鲜行业会走向马太效应，生鲜不像餐饮的八大菜系，它是农产品，马太效应来自于你的渠道愈强，供应链、产品、组织等的规模效应会愈强，这样来形成差异化和垄断性。
所以在这个行业里，会有快速地形成几强巨头的趋势。但显然，空间还很大，我们现在占中国整个水果零售市场还不足2%，要占到15%-20%这样的规模，有很长的路要走。
2、线上线下平衡：更在乎单店模型是否足够强壮？
百果园对于线上线下的融合和平衡，以及未来更大的规模化，一直在做探索和推进。
长期来看，我们会对未来有一个预期，帮助整个线上的商业模式、产品研发和量化的目标，按照设定的节奏逐步去增长。
但原则是让加盟商通过线上业务，真正获得更高的订单和利润，而不能是只带销售没有利润。所以，我们在很多方面做的很精细，用加盟体系来倒逼自己改良。
另一方面，今天我们会通过标准化的确立和一线加盟商的灵动这两块，来保障任何一家单店适应它周边的商圈形态，因为周边商圈形态的不同，会导致每一家店实际的线上线下占比，整个品类的动销管理、订货计划，甚至导购服务方式上产生不同。
所以，我们是按照零售的逻辑来推动的，包括去年请了7-11原高管团队做深度辅导。为什么7-11走到今天，成为一家6000多亿规模的全球型企业？
很重要的是，它非常在乎单店的模型是否足够强壮。它的品类从定量、定价、货架陈列等方面，已经实现了高度的系统化，这是中国很多零售企业需要学习的。
现在你会看到，同样是百果园的品牌，实际上任何一家门店都是我们24类店中的一种，它要做很精细的规划和运营，去适应周边商圈的能力。
当然，这里面也涉及到我们和加盟商的平衡问题。加盟商会更加在乎它的利润，但对于我们而言，零售首先还是要顾客真正喜欢，达到一定用户和订单量，让它更好的运转起来。
为此，我们会不断地宣导关于怎么样服务好顾客，让更多消费者认可这家店，而不止是说快速地去赚每一个顾客的每一笔钱。
共2页 [1] [2] 下一页
搜索更多: 百果园
