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拉夏贝尔:能绕地球一圈的零售网点,业绩为何越跑越差?

  在法国西部的卢瓦尔河区,有一条名叫La Chapelle风情小街。20年前,来自福建的邢加兴就住在这个法式唯美的小街附近。

  当时的邢加兴还是一个服装代理。由于代理的品牌根基不好,经常在上装旺季断货,邢加兴意识到,要在服饰领域做得长久,自创品牌才是解决办法。

  La Chapelle给了他灵感。如果将法式浪漫的时尚元素融入到服装设计中,国内服装代理市场的局限就能被打破。就这样,1998年,邢加兴带着东拼西凑来的50万注册资金和2名设计师,成立了上海徐汇拉夏贝尔服饰有限公司。

  21世纪初的中国,商业地产正开始蓬勃。邢加兴采取的经营战略是不惜一切代价抢占商业区地盘。走经销商代理制是在当时资本受限下最优的扩张手段,不过厂家的利润也因此越摊越薄,品牌价值也越削越弱,这时邢加兴的眼光落在了“快尚一哥”Zara身上。

  2002年的上海港汇广场,进驻了一家超过200平方米的大店。拉夏贝尔由此开展了漫长的“直营+快时尚”探索。不过在邢加兴看来,比起忽略品质和服务的Zara,拉夏贝尔能取胜的必杀技有2个:

  一是注重衣服本身的质感;二是强调购物过程中的增值服务。

  按下快进键的拉夏贝尔

  2018年全年,拉夏贝尔的归母净利润同比下降92%至4.59亿元;扣非归母净利润同比下降109%至4.15亿元,相比2018年前三季度全线溃败的业绩表现,此时的拉夏贝尔,盈利能力已经非常羸弱。

  横切5年,拉夏贝尔的净利润增长率一直是稳步下滑,年报中一再解释为市场低迷和百货渠道转型调整所致,但这样的说法在狂涨的零售网点数量面前却有些矛盾:2015年,拉夏贝尔遍布全国的网点总数为7893家,到了2017年增20%至9448家,新增门店数量是Zara的十几倍,总资产增长率是2015年的10倍多。

  既然市场低迷又不赚钱,为何还不要命地开店?

  在拉夏贝尔看来,直营+多品牌的扩张对公司的长期发展是有利的。早在2015年开始,拉夏贝尔调整了扩张的方向,逐渐缩小在传统百货渠道中的网点规模,转向购物中心开店,将多品牌集中打包进购物中心。这与邢加兴的大店模式一脉相承。

  在邢加兴当初的设想中,像在闹市的百货商场这种优质资源,是未来服装行业必须占领的据点。20世纪初的购物中心,大多兴建在城市的新区域,尚未成熟;但提高单价,提高坪效,提供装潢、沙发、饮用水等增值服务,一定是购物中心的发展趋势,所以线下渠道的优化和深入,是拉夏贝尔必须坚守的。

  邢加兴认为,大店盈利的关键,不在门店开得多与少,而在旗下牌子的区分度够不够,换言之每个品牌都要有非常清晰的目标人群:比如La Chapelle,走优雅路线,面向24至30岁间的白领阶层;而La Chapelle SPORT则定位为休闲运动;Candie’s则面向16至24岁女生,风格甜美。邢加兴希望,拉夏贝尔最成功的商业模式,是做成一个品牌服装平台。

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