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药店并购2018:各系资本围猎 有待纵向整合

  “并购在今年上半年如火如荼,尤其是高瓴系的高济医疗,传言已经并入上万家药店,销售规模达到260亿的巨量。但并购在下半年以来开始降温,主要是这些大资本财团在短期并入大量药店导致整合过程中的‘消化不良’。”某业内人士告诉动脉网,零售药店行业的并购整合趋势正在发生变化。

  据动脉网不完全统计,近年,共有四大系资本对零售药店“虎视眈眈”。包括业外资本:高瓴资本、摩根士丹利等投资机构;医药集团:广药白云山、天士力集团、步长制药等工业企业集团;上市连锁:一心堂、老百姓、益丰、大参林;互联网+医药平台:平安、阿里、京东等。

  资本就像是行业发展的催化剂,能够加速行业演变的过程,此前需要十年甚至二十年才会出现的规模变化、格局变化、业务变化在短短的一两年内就已经初步完成。

  在被快速“催熟”之后,零售药店行业的并购者、操盘手们应该思考的问题是如何避免“整而不合”,如何快速把规模效应发挥出来,达到甚至超过预期的价值回报。毕竟,商业最重要的是战略的前瞻性与实践的提前量。

  本篇文章,主要探讨的是连锁药店 “并购后时代”的问题,结构如下:

  1.从“价值投资”到“整而不合”;

  2.处方外流不及预期、“互联网+医药”冲击;

  3.美国的纵向整合模式是否有借鉴价值——商业保险、PBM;

  4.药店分类分级管理——能力越大、责任越大。

  从“价值投资”到“整而不合”

  毫无疑问,连锁药店行业的并购整合已经开始降温。这个趋势有几个表象,其一是价格,即随着并购趋势发展,并购价格越来越高,并且已经快到达临界点;其二是标的,随着大资本、大财团、业内资本的跑马圈地,优质的、稀缺性标的已经成为过去;其三是“规模负效应”,随着资本管理的连锁药店规模增大,原有的人力储备、组织架构、管理方式已经不足以驾驭企业规模,企业内的摩擦成本越来越高。

  以下我们逐个来拆分。首先是价格,连锁药店行业并购整合主要有两种价格评价模型——市盈率、市销率,一般以市销率考量,即并购价格除以药店的年销售额。

  资本进行药店并购整合给出的市销一路看涨,2年前,这个值是0.7-0.9倍,但目前很多已经涨到了1倍以上,像院边店、大店这些更是有达到1.5倍的。

  不要小看这点变化,以一家药店平均年收入200万计,如果被注资的这家企业有200家门店,按照此前的估值方式,价格在3亿左右,而以1.5倍市销计算,则要花6亿,价格直线飙升,遇到资本寒冬,更加难以成交。

  另外,资本参与零售药店的并购整合很多是对标业内上市公司的,比如一心堂、老百姓等,上市公司看市盈率,原则上来说给被并购企业的市盈率肯定不会高于上市公司,因为要做到上市还需要改制、改架构、优化经营、上市辅导等一系列过程,即“面粉的价格低于面包”。

  但是,最近股市遇挫,很多零售药店概念股的市值都在回调,这时候投资二级市场比投资一级市场更为有利,造成面包比面粉便宜,估值水平严重倒挂。

  我们再来看市场上的标的情况,资本进来肯定不会找规模太小的企业,一般都是市县级龙头,即所谓的“成长型”药店,它可能会成为区域连锁药店的龙头。资本的嗅觉是很敏锐的,在大家不知疲倦地挖掘之下,很多优质标的都已经“名花有主”了。

  事实上,业内人士判断,80%以上的区域龙头企业都在发在过程中引入了资本的力量,也正是资本的力量帮助它进行区域整合,才拥有了自身造血发展之外的力量。优质标的所剩无多,剩下的要么是开价太高、要么是企业本身没有引入资本的意愿,都不适合资本大规模注入。

  最后是“规模负效应”,业内人士的原话是:整合而来的上万家药店,其中涉及上百家被收购的企业,这种管理难度是空前的。

  企业被收购以后,原有创始人往往会选择套现离场或者退居二线,原有的资源优势和执行力会大打折扣,收购方强化管理能力与提升运营能力,否则被收购企业业绩下滑是必然。

  资本注入就像是器官移植一样,同样有排斥反应,如果要降低排斥反应,就要做免疫抑制,免疫抑制的结果就是短期的业绩调整,很大程度上而言,这种调整无可避免。

  所以总结下来连锁药店行业的并购趋势就是:优质标的少了、价格越来越高,从财务投资角度而言,出现了更好的投资标的,而高速地并购之后,需要一个消化过程,这一切都引出了行业并购整合拐点的到来,行业将进入“并购后时代”。

  处方外流不及预期、“互联网+医药”冲击

  很大程度上,资本进入零售药店行业是在“赌”未来。资本看好医药零售主要出于三个原因:其一是医药零售并非高门槛的一种业态,进入较易;其二是国内医药零售行业集中度很低,资本介入有助于行业整合;其三是政策利好零售药店发展,如医保资质审核放开,医药分开下的处方外流机遇等。

  资本的重点放在第三点上,尤其是医药分开下的处方外流机遇,从全球经验看,医药分家是必然趋势,美国实行较为彻底的医药分家,约有60-70%的药品通过非医院渠道销售(药店、PBM邮购);日本实行医药分家40余年,目前70%左右的处方药在院外渠道销售。

  美国和日本的经验为我们测算国内处方外流规模提供了一定参考,有机构预测,这一规模将会达到万亿级。对于零售药店来说,这是一个全新的增量市场,带来的业绩增长空间不言而喻。

  但是仔细思考,处方外流并不构成新的商业模式要素,它不像电商对零售业务的改变一样,仅由消费者和供应商的习惯转变就能实现。处方外流的实现非常复杂,参与方众多,包括社保、卫计、药监、医院、医生、药店等,任何一个环节对处方外流说“不”,这个事儿很大程度将就会搁浅。相对而言,药店在处方外流中是承接方,是被动的那一方,只能等待政策首肯、医院流转处方,药店对整个处方外流的过程掌控力度很弱。

  零售药店想承接处方外流,要跨越“三座大山”:处方来源,一般而言,很少有零售药店跟医院有强连接——批零一体化企业除外,相反的是,流通配送企业有医院资源,能够拿到处方;其次是药品供应保障能力、药事服务能力,长期而言,处方药不是药店的经营重心,也不是首要的利润来源,所以药店的处方药品种和服务能力都有限;再一个是社保的支持,目前很难打通社保统筹,如果不能报销,对患者的吸引能力则有限。

  当然,这也不是说零售药店完全不能承接处方外流,而只是说零售药店如果想要承接处方外流,会因为自身的经营特点、经营方式,有不达预期的可能性。问题都找出来了,下一步就是如何克服,这也是“并购后时代”管理重心所在。

  另外我们应该谈到“互联网+医药”模式的冲击,其一是资本层面的冲击,比如平安、阿里、京东等在医药零售领域的投资,其中阿里最成体系,其利用大健康“旗舰平台”阿里健康在近期密集投资了山东漱玉平民、安徽华人健康、贵州一树等区域龙头连锁药店,在这些连锁药房的所在区域内推进线上线下医药零售渠道的融合,阿里的入股是一种较为“温和”的入股,不谋求绝对控制权、也不要求业绩对赌,这对于想做大的区域龙头来说,是一个非常好的机会。

  “互联网+医药”模式冲击之二是“新零售”——或者说是O2O,为什么O2O模式是对传统医药零售模式的冲击呢?因为传统的零售药店做的是300-500米的生意,是个纯线下的生意,在好的位置,有好的人流,就能有很好的发展。而O2O提升了单个药店的覆盖范围,可以进行3-5公里的辐射,最直观的影响就是,药店不要那么多了,一个区域内的药店数量将会大幅削减,很多经营不及预期的药店肯定会被淘汰。

  O2O对传统药店的冲击还体现在进店人数的减少上,原先买药必须到店,到店之后可以让店员进行导购、推荐和完善资料表之后还可进行二次开发,比如做会员管理、优惠促销等。但是O2O模式下,不需要到店就能买药,也就没办法进行推荐,也没办法进行二次开发了,这让消费者完全脱离了药店的掌控范围,很多原本在线下能够完成的营销活动在线上就成了未知数。

  未来正确的打开方式应该是线下向线上导流,线上向线下导流,线上线下相互导流,线上线下的界限模糊,在“网订店取、网订店送”之外,探讨更多基于地理位置的、基于医药消费大数据的医药新零售。这方面,阿里、京东、美团是先行者,有经验,行业内的早期参与者也会受益。

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