05
第四阶段：直供+KPI
2010年左右，行业龙头之间的深度分销到了白热化程度，早期是对KA的争夺，让代理商无利可图；后期是对一二线甚至三线城市的争夺让经销商跟不上步伐。于是，中心城市经销商边缘化，不再直面终端，从代理商变成服务商，主要承担资金和配送功能，深度分销的主体从代理商，或者代理商+厂家，变成了厂家直供。这是只有行业龙头才能做到的。
既然行业龙头直供，而龙头企业的SKU众多，管理层次那么多，人员流动性又比较高，于是，深度分销的KPI体系逐步完善。虽然原来也存在KPI，但KPI的复杂化、体系化还是2010年之后，拜访率、成交率、拜访周期、打击率、铺货率（还分数量铺货率、加权铺货率）、普及率、渗透率、二位陈列占比、活性化比率…….为了管理这些绩效指标，还建立了CRC（顾客关系记录卡）、主管协同拜访、短信微信管理系统、终端分销系统以及销售管理系统。
凡是用KPI解决问题的都面临一个“老鼠戏猫”困境：一是KPI即使是真的，而且做得很好，但不一定有结果。KPI的技术指标，很难还原成销量；二是KPI所要求的工作，很难产生持续增量。
一般来说，当KPI成为主要考核指标时，就意味着模式丧失了力量。KPI发展到最后，定位、拍照等技术手段都用上了，成为上下级博弈的工具。
深度分销演变成直供，厂家销售队伍人员骤增。2012年，中国进入“刘易斯拐点”，劳动力供给整体下降，加之90后进入就业大军，直供面临极大的问题。
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第五阶段：压货+买断
深度分销以来，就存在占仓行为。但占仓与压货不同。早期占仓是为了占用终端资金，后期已经失去了占资功能。如果说占仓仍然在终端合理销售范围内的话，压货则是超出正常销售能力的占仓。
占仓演变成压货，大约是2010年左右。但普遍性的压货，则始自2014年。
2013年，多数快消品行业销量达到历史顶峰，销量封顶。但是，长期增长的惯性，企业并不认为销量下滑是行业问题，而是认为是营销出了问题。在销量下滑情况下，企业的本能反应是“大力度促销”，表现方式是压货。而大品牌的另一个做法就是买断，不仅仅是KA的买陈列，而是流通终端的买陈列、买货架。
深度分销从客情到买断，已经演变成“终端购买流量”的行为，此时的深度分销已经变质。
压货带来的问题是深度分销倒退。因为终端承受压货的能力有限，压货时伴随的阶梯性促销政策，带来的是二批的回潮，深度分销“一夜回到十年前”。
与大品牌二批回潮相比，多数小企业放弃了深度分销，回归“省代”，专注做好产品，带动了小企业产品推新率的快速上升。以往有“省代”是大分销，现在的“省代”有基层分销网络。
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第六阶段：访销
早期的深度分销是“大蓬车”式的带货分销，没有计划性。有些规模较大的代理商，SKU众多，带货分销效率低。恰逢其时，SaaS系统出现了，解决了订单与配送分离的问题。
SaaS系统有两大思维，一种是管理思维，起监督作用，用系统“打卡”，另一种是访销思维，用系统管理终端。
SaaS系统在深度分销中应用，大致是2013年前后，以规模化的代理商为主。在中小代理商普及难度很大。
用访销系统解决销量增长问题的，金麦郎是个标杆企业。但SaaS系统在深度分销管理中的应用还是受到很大抵制，主要是一线人员不自由了。所以，除非老板下决心，并亲自上线监督检查，否则，很容易被各级管理人员否决。
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第七阶段：渠道数字化
2015年，B2B介入渠道，阿里的零售通，京东的新通路，还有众多的B2B平台崛起。
B2B平台有两类：一类是订单平台为主；另一类是仓配平台为主。
B2B的早期目标是替代经销商，减少流通环节，希望成为B2C那样的集中性平台。B2B平台虽然在短短2年内渗透率大幅度提高，但大品牌始终保持着足够的警惕，并且催生了品牌商主导的渠道数字化，简称B链。
渠道数字化对于深度分销是革命性的工具，对于渠道的“精准服务”、“精准打击”、人员效率的提升都有重要作用。相信在未来几年内，渠道数字化将普遍应用。
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深度分销的迭代逻辑
第一阶段的深度分销，纯粹是认知红利。低门槛，高收益。启动“最小经营单元”，进而形成点线面体，带动企业崛起。如果说有门槛的话，主要是认知门槛。
从第二阶段开始，开始考验深度分销的基本功。基本面工作，看似平常，其实内含基本功。既考核布局能力，也考验管理能力。所以，在第二阶段就有大批企业开始掉队。直至今日，很多企业仍然局限于拜访八步法而无进步。
第三阶段的推广导向，深含技术含量。中国能够做到推广导向的企业少之又少。
从第四阶段开始，深度分销已经进入拼资源，拼投入阶段，演变成只有行业龙头才能做的模式。创新红利完全消失。
第五阶段的直供，已经完全丧失深度分销的本意，成为清理门户的手段。
从第六阶段开始，深度分销进入互联网“赋能”阶段。未来，以B链为特征的深度分销将成为企业的基本功，B链成为基础设施，替代深度分销的新模式将呼之欲出。
作者: 刘春雄 来源: 微信公众号： 刘老师论坛
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深度分销不过时 但要转型数字化
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