近几年，诺德斯特龙收购了一些电商公司的股权，借此扩展自己对线上零售的理解，收购或者投资了包括Bonono、Shoes of Prey、HauteLook在内的品牌(而投资设计师服务品牌Trunk Club的经历就不那么愉快了，这次投资亏了一半多)。“他们在一个缺乏创新的行业里成功实现了创新。”里克·卡鲁索说，里克的公司拥有洛杉矶的格罗夫购物中心(The Grove)，里面有一家诺德斯特龙高档商店。
令诺德斯特龙人骄傲的是，这些创新中很多都是围绕实体店展开的。西雅图机场附近的一个小商场里，诺德斯特龙有一个被他们称为“体验概念店”的店铺，那是一个现场实验室，把新项目在真实的客户中进行试验。正是在这里，公司对线上预定线下试穿的功能进行了微调;这个地方还是实地试验路边取货服务的地方。(他们还准备在拥堵的曼哈顿推出这项服务!祝您们好运!诺迪人!)
《财富》杂志于5月去店中参访时，购物者正在体验一个旨在优化公司手机app的功能。如果顾客看中的鞋缺货，利用“扫码购物”(Scan and Shop)功能，扫描二维码，就能在Nordstrom.com网站上查找这个产品。
这个功能和公司app里“造型师委员会”(Style Board)的功能相得益彰，开通“造型师委员会”功能，顾客的个人造型师会给她发送着装建议，告诉她哪些服饰或许能搭配她刚买的商品——就像是现代版的知心销售打电话告诉有新货到店一样。“他们不只是在追求那些很炫的东西，他们是在选择真正符合公司传承的元素。”曾任职诺德斯特龙管理层多年、目前就职于科特国际(Kotter International)咨询公司的凯茜·葛史说。
诺德斯特龙的主导理念是，如果创新能提升客户忠诚度，实现的收入可以远超成本，如果这些创新之举吸引线上顾客走进实体商店就更是如此，因为他们在实体店买得更多。“如何把流量带进实体店?他们现在要为此奋战了。”普华永道的客户市场主管史蒂夫·巴尔说。
诺德斯特龙洛杉矶一家实验式门店Local的内部环境，顾客可以在店内进行线上购物，和造型师和裁缝聊一聊，但没有商品出售。图片由诺德斯特龙提供。
不喜欢商场的顾客可能有一天会走进一家像Local这样的店铺，这是诺德斯特龙去年秋天在西好莱坞开的实验式门店。这个服务站面积3000平方英尺（和便利店面积差不多），里面几乎没有商品；更像是一个地区网络中的一根辐条。顾客可以在线选购商品，在这试穿，试穿的衣服是从附近九家全品类商店中调来的。他们可以在这和造型师聊一聊，或者找裁缝改衣服（诺德斯特龙聘用了1300名裁缝，居全美首位，而改衣服可以增加人们光顾的次数）。他们甚至还可以只是在这喝一杯。
Local的诞生是对新型购物习惯的妥协：“这种方式可以让不逛商场的人认识这个品牌。”诺德斯特龙主管客户体验的高级副总裁谢伊说。这样做有风险，因为这意味着创造了不直接产生营收的实体店面。但业界资深人士喜欢这个概念，认为诺德斯特龙会继续拓展这项业务。“他们得把零售业所有的成规都抛诸脑后。”弗里斯研究所（Forrester Research）的分析员苏查雷塔·科达利说。
诺德斯特龙的这些试验还有余地回旋，部分是因为目前公司的客户忠诚度很高。研究公司Prosper Insights & Analytics提供给《财富》杂志的数据表明，诺德斯特龙的顾客中有65%有可能强烈推荐这家店，而梅西百货的顾客只有41%。另外一家公司Coresight研究公司发现诺德斯特龙顾客的平均年龄为43岁，平均家庭收入为10.1万美元，比同行其它公司的顾客更年轻也更富有。然而，现在哪怕是忠实的主顾也会货比三家，Prosper公司说，诺德斯特龙公司常客中有60%同时也是亚马逊的金牌会员，这就让公司处于不发展就会死亡的境地。
发展需要用数据吸引顶级品牌的进驻。诺德斯特龙的忠诚度项目（占营业收入的51%）可以收集公司3300万顾客中许多人的购物习惯，从而帮助品牌集中火力销售卖得最好的产品。“一些竞争对手后撤了，还有一些没有这项技术，所以我们认为，如果这项技术做得好，能帮我们占据有利地位。”布莱克·诺德斯特龙说。再加上这个品牌享有服务贴心的美誉，打好数据这张牌，有力帮助了公司成功和许多主营线上却希望通过百货商店提高曝光率的品牌合作，其中包括服装品牌Everlane和球鞋品Greats等。
“科技+关怀”的配方进一步提高了诺德斯特龙的档次，这一点也十分重要。管理层避免使用“奢侈品”这个词，但皮特·诺德斯特龙说，“设计师”品牌是公司业务中增速最快的，这类产品的销售占它所在店铺销售额的20%，而诺德斯特龙是全美香奈尔销量最高的公司之一。
来公司五年的奥利维亚·金帮着公司向上攀爬。作为公司主管创意项目的副总，“快闪店”的业务也由她负责，利用这个业务每个月引入一些独特又备受追捧的品牌。比如纽约男装商场的一个特色快闪店引入了前卫设计师川久保玲的品牌，之前的快闪品牌还包括Allbirds这个硅谷精英衷爱的环保鞋，还有格温妮丝·帕尔特洛的生活方式品牌Goop。这么做的理念是为了展示定制产品或者各种稀奇古怪的产品，从而打破金口中公司以前“呆板无趣”的形象。金说，无论顾客是要买在特殊场合穿的华伦天奴还是通勤穿的万斯（Vans），“他们都希望能有人引领潮流，希望有人提出建议。”
诺德斯特龙西雅图的董事会办公室里，一个电子钟正在缓慢倒数，这个里程碑式的重要时刻已经逐渐逼近了：一个超大型女装商场将于2019年秋天在纽约开幕，店铺位置就在男装商场对面，面积有32万平方英尺，只比公司的西雅图旗舰店小一些。这个店铺将集合目前公司正在研发的各类科技和创新元素。距开业还有一年多的时间，人们就能看到这些尝试到底能否适应如今异常混乱的零售业业态。
从左至右：诺德斯特龙总销售额（信用卡收入除外）；全品类商店同一店铺的年度同比销量变化；美国折扣店占全国销量的比例。
你如果只在网上购物的话，就没办法去逛设计师的快闪店，或者喝杯饮料，和造型师聊一聊正在试穿的这件衣服。这就是为什么一个健全的诺德斯特龙需要一个健全的百货商店体系。诺德斯特龙公司认为，加拿大可以成为价值10亿美元的大市场，现在公司在加拿大有6个全品类商店和3家折扣店，而且分析师称，仅纽约的超大型商场一年销售额就能达到5亿美元。诺德斯特龙折扣店的业务占公司全美销售额的34%，2011年只有20%。但该公司认为，折扣店的发展壮大不会从全品类商店中抢客源，因为按照管理层的说法，1/3的折扣店顾客最终会仅在诺德斯特龙正价店里购物。
几年来，公司的资本支出大部分都用于科技投资，但在未来几年，随着大部分数码基建工作的完成，诺德斯特龙计划将支出平均用于科技和店铺优化。为使自己免受百货店客流减少的影响，诺德斯特龙给自己开在百货商场里的店铺建了更多入口，这样购物者从停车场能直接走进商店。该公司同时正把一些店铺从商场里迁出。比如说，公司计划把在堪萨斯州欧弗兰帕克(Overland Park)一个商场里的店铺迁到附近密苏里州堪萨斯城的一个更炫的乡村俱乐部广场(Country Club Plaza)里。
总体来说，诺德斯特龙计划收紧资本开支，控制在销售额的4%这一历史平均水平，而2015年的峰值数据为7%。热爱这个公司的实验精神和勇气的人们认为这是公司对华尔街做出的让步。
他们说，私有化可以让诺德斯特龙更多地进行试验，而这些试验是让公司在业内处于领先地位的关键所在。许多观察者认为，创始人家族可能会再次寻求私有化，尽管诺德斯特龙三兄弟拒绝讨论这个问题，诺德斯特龙家族和盟友们却在最近的一份监管文件中留下了这个可能性。
当被问到诺德斯特龙公司目前的创新程度是否达到了公司自己的要求时，布莱克·诺德斯特龙微笑着避开了这个问题：“我们觉得，作为上市公司，我们也可以创新。”目前看起来，那必须得够了。
（来源：财富中文网 作者：Phil Wahba）
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