二
不妨回放赫美2017年的资本“加法与减法”。
赫美2017 年先后收购了国内领先的国际品牌运营商——上海欧蓝100%股权(8月并表)、崇高百货100%股权 (尚未并表)及彩虹集团中国区80%股权(12月并表)。
收购完成后，2017年年报显示，公司运营管理近40个高品质国际品牌，门店超过200家，遍布国内七大地区近50个城市中的130多个商业地产，基本覆盖国内所有高端商业地产，拥有强大的线下销售渠道资源。
收购资金基本来自于赫美集团自有资金，不完全统计，上述收购共付出了约10.77亿的现金。不过，收购也让赫美集团现金流告急，2017年投资活动产生的现金流量净额同比下降153.04%。
不过，按照王磊的话说，短期现金流问题已得以解决，“十亿的资金基本都是自有资金，确实压力大。好在赫美是现金流企业，每日几百万的现金流水，不至于断流。公司在财务合法合规前下，调整梳理顺畅后，思路也逐步清晰了。”“其实去年6月份就开始收购了，在此之前一直在找合适的标的，直到12月才完成了两家的收购。三家中，因为崇高百货资产中一处房产尚未剥离，所以当时没有完成交易。”王磊对记者称。
与此同时，赫美集团加速剥离部分资产，出售了博磊达51%股权、美克拉美100% 股权、前海联金所80%股权及欧祺亚全部75%股权。
三
“如果资本看懂了我们，就会发现赫美的稀缺性。”王磊说，赫美有五大优势，诸如，线下+线上全渠道优势；品牌资源及货源优势；运营团队优势；多品类资源协同优势；价格优势等。公司现运 营 包 括 ARMANI系 列 、DOLCE&GABBANA、MCM、FURLA、VERSACE 系列等近40个国际高端品牌。
价格方面，赫美集团表示，由于关税及品牌方定价等因素，国际品牌在国内外一直存在相当的价差，导致消费者选择海外直购或代购的方式购买国际品牌商品，大量消费外流。赫美现拥有超过30万个国际高端品牌消费客群会员，在此基础上，公司将打造全面覆盖的会员系统，通过打通各个国际品牌和商品品类之间的销售壁垒，通过积分返利的形式，降低国内外品牌差价，这惠及国际品牌的国内消费客户，促使消费回流国内。
这五大优势，让王磊相信赫美模式不容易被同业复制，若得到资本市场的认可，且需求市场发力形成气候，公司会是另类独角兽的概念。“公司的这种后劲与增长从一季报中已可以看出端倪了。”王磊说。
而“奢侈品合伙人制”或是赫美消费生态圈或“共生零售”事半功倍的关键词。
一系列的动作更显示出赫美集团对高端消费行业的专注，和转型高端奢侈品行业的意图。
以2018年1月赫美集团与奢侈品电商平台——尚品网签署收购框架协议为例。对于这一收购，赫美集团在公告中表示，对尚品网及和诚宇信的收购，可以填补公司在互联网技术方面的短板，提升公司现有线下销售系统的数据分析和产品推广能力，强化全国销售网络的库存、物流和售后管理，为下一步的国际高端品牌运营行业合作提供对接平台，为会员系统的搭建提供线上基础和技术支持。同时，本次收购还将完善公司线上销售系统，形成未来线下+线上全渠道布局，为合作伙伴提供更多种类和渠道的技术服务。
正如公告所言，收购尚品网也体现赫美在业务上新的布局，“现在很多消费者怎么购物？比如在线下商场看见商品，网上搜索一下更便宜，可能会选择网购。”王磊看来，中国现在大多数商场都是12小时运营模式，而且现在消费者在商场消费并不如以前，商场反而给线上导流。
“线下的门店和线上的尚品网结合，线下是引流入口，也可以说是未来的高品质消费者的入口。”店员会把有价值的客户进行精准分析，将其导流到线上，甚至可以快速的把关联消费嵌进来，比如除了买阿玛尼以外，还可以在家里买其他品牌。“这样的话，我的店就不是12小时，而是24小时。”
基于国内奢侈品行业的前景，据贝恩统计2017年全球奢侈品消费数据，中国消费者预计贡献835亿欧元销售额，占比达全球32%；然而，中国地区奢侈品销售额占比仅为全球的8%。国人消费和国内消费的差异，意味着国人约有78%奢侈品消费发生在海外。
不过，近年来中国海外消费奢侈品回流趋势明显，仅国人海外消费回流有望为国内奢侈品市场创造3倍以上空间。这让王磊相信赫美模式最终可撬动万亿级新消费市场。
“赫美在线下门店的店员就是一个终端销售，店铺的陈列商品可能有限，但是利用店员的作用，与线上丰富商品结合起来，这种模式下，商品只要有利润，就会有销售分成，且让利于客户，这时候就容易有粘性，而留住客户的同时还可以把业绩做大。”王磊说。他解释，其描绘的大约是“共生零售”概念，“我们想把线下作为店员合伙人制，考核方式不是因为卖一件东西，而是因为你卖了更多东西，我可以给你期权等，这样的话大家更有积极性。”
问题在于，资本的积极性会不会被调动起来呢？市场正拭目以待。
来源：经济观察报 记者 胡艳明 欧阳晓红
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