之后的扩张，海底捞靠的是供应链
人们提到海底捞最常称赞的是服务，但创始人张勇却说：“我们最强的地方其实是供应链。”这次上市的是海底捞的门店业务，如果没有 6 个关联公司（尤其是火锅底料和食材供应链）的独立运作，它可能也很难做成现在的规模。
海底捞关联的公司几乎涉及餐饮上游的所有链条——做火锅底料和蘸料加工的颐海国际（已经在港股上市）；涉及餐饮供应链——食品仓储、物流及销售的蜀海。蜀韵东方负责餐厅室内装修工程管理；红火台则涉及餐饮云技术（采购收银后台管理等）。之所以拆分业务，可能是因为在资本运作中采用这种策略，风险更分散一些。
在海底捞早期，它就在优化流程，为之后的规模化做准备。招股书中这样写：“创始人意识到中国餐饮产业中缺少针对大型连锁餐饮企业的专业化服务供应商——尤其在食材加工、仓储物流、门店施工和人力资讯等方面。”
2004 年之前，海底捞和其他大多数火锅店一样，自己在当地菜场采购食材，员工每天自己调制火锅锅底。因为发现菜品质量不能保证，2005 年，海底捞就在全国设立了四个物流中心，火锅汤底的工厂也在成都设立。
经营火锅底料颐海国际于 2016 年在港股上市。去年它收入达到 16.4 亿元人民币，净利润为 2.6 亿元——虽然规模比海底捞小，但是净利率和毛利率更高。2013~2017 年，它与海底捞的关联交易一直占总收入 55%左右。除此之外它的底料也在沃尔玛、家乐福等超市直接向消费者出售。最近颐海还做起了食品加工——自热小火锅（方便火锅）的产品。
蜀海在 2007 年开始独立于海底捞运作，虽然最大的“客户”依然是海底捞（去年海底捞向它采购了 26 亿人民币），来自海底捞以外的年收入也已达到 10 亿。它有物流中心 11 个基地、7 个食品加工中心、蔬菜种植基地和羊肉加工厂等。蜀海为 7-Eleven 便利店在北京供应净菜和半成品；也给大开沙界、麻辣诱惑、金鼎轩等餐厅提供供应链服务，还在研发菜品。
蔬菜基地 图/海底捞官网
在达到一定规模之后，其实餐饮企比拼的就是供应链，即采购、处理和配送菜品原料。供应链几乎每个环节都涉及食品安全，原料品质也关系到餐饮出品是否稳定，做的好的话还能优化成本——体系内的公司间发生交易，价格要比和体系外的公司便宜。
在海底捞之后，其他体量较大的餐饮企业也开始涉足供应链和（半成品）食品加工。比如新辣道餐饮孵化的信良记，目前这家公司在研发小龙虾、酸菜鱼等标准化菜品，服务于避风塘、小南国等企业。呷哺呷哺、西贝莜面村也在布局供应链。饿了么和盒马这样的 O2O 公司也正在或计划为餐饮企业供应链做服务。
为了加速扩张，之前说过不上市的海底捞也不得不上市了
和大多数企业选择上市的原因一样，海底捞也是需要扩张而缺乏资金。
根据招股书，它计划上市后募集得的资金 60％将用于开店，20％的资金将被海底捞用开发新技术来提高餐厅运营效率（包括选址、厨房运营和存货的供应管理），15% 将用于偿还贷款。
海底捞打算在 2018 年增开 180~220 家店。它在国内新开一家门店资本投资约 800-1000 万元。加上翻新旧店铺和技术投资，2018 年海底捞的资本开支预计将达到 25 亿元。但是，仅凭现金和借贷海底捞难以获得这么大的资金——截止今年一季度末，海底捞账面资金为 5.18 亿元，银行授信未使用额度仅 2300 余万元，存在巨大的资金缺口。
它需要更快开店抢市场抢入口，尤其是在餐饮竞争激烈的一二线城市。
曾经海底捞试图用外卖获得更快增长，在饿了么、美团外卖出现之前做起了上门火锅。
海底捞 2017 年的外卖收入为 2.1 亿元，在它的百亿收入规模里非常之小。而且海底捞外卖的增长速度不但比外卖行业低了 10% 以上，也比整个公司的增长速度低了不少（30.8% VS 35.6%）。
海底捞很难依赖外卖的发展，为了增长它还是要开更多的店铺。
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