强龙压不过地头蛇？
Costco入华能否成功，业内持乐观态度的不在少数，但唱衰之声也不绝于耳，18年外资大卖场管理经验、零售资深人士李焕彬就是其一，他从三个方面进行了论证：
首先，Costco进入中国时机已晚，无论线上线下，均已错过最佳时期。纵观传统大卖场在中国的发展，外资入华集中在1995年-1996年，到2007年进入发展黄金期。同一时段，国内零售市场的发展同样如火如荼，国美市场占有率一度高居第一。但好日子不长，极盛而衰，2007年后电商迅猛发展，传统大商超开始走向下坡路，市场份额下降，无法摆脱关店或被收购的命运。最后，外资大商超逐渐退出中国市场，马莎百货、百思买、乐天纷纷兵败。
李斌焕提到：“Costco此时进入中国，线上有阿里、京东两大巨头，线下有苏宁、国美、永辉、华润、沃尔玛等等，线上线下，时机已晚。”
其次，Costco的年费制会员模式在中国能否成功，也是要画问号。因为就目前中国整个零售商业环境而言，消费者显然更加认可免费的商业模式，诸如免邮、免费退换货、免费上门服务等，Costco突然搅局收费，消费者未必接受，而且，会员费的投资回报率必然会是用户又一个犹豫的点。
针对付费会员这一模式，Today供应链物流总监王震不以为然，他认为国内消费者最终绝对会接受会员制，只是目前还没有做到完全匹配，会员制的推行需要天时地利，即合适的历史进程+合适的销售场所+合适的支付方式。
另外，就商品、价格、服务三个方面来看，Costco在台湾的经营模型中，商品并无太大差异，定价策略不具备市场竞争力。新零售下货离人越来越近，效率越来越高，但Costco反其道而行之，位于远郊，需要“人找货”，缺乏新零售特质，即便线上服务也未必会比京东有竞争力。历史来看，批发模式的大卖场山姆会员店、麦德龙进入中国多年，但市场整体占有率很低，价值无法体现，消费者认可度偏低。
最后，Costco进入中国不得不面对本土企业的竞争。中国市场讲究人情，而美国讲究契约精神，商业经营过程中必然会产生文化冲突。另外，外资零售企业实行职业经理人制度，绩效第一，市场份额和口碑放在第二、三位，这样就无法保证用户体验。在这方面，却无一不是腾讯、阿里、京东的立足之点。
正如《京东传》战斗章节新蛋PK京东时所言，“新蛋在中国区1-2年就换负责人，很多政策不能完全落实，也没办法保证延续性，美国老板又不了解中国市场。”
正所谓：“强龙压不过地头蛇”，必然有它的道理。
Costco如何成功？
目前来看，顺应国内新零售大势，线上线下全渠道布局，也许是Costco获胜的关键。
独立零售分析师王子威观察美国零售多年，当记者问及Costco如何在中国获得成功时，王子威直言不讳：“Costco进入中国后，要和山姆会员店一样做电商，纯玩线下很难。”同时，他提到一个关键问题，Costco会员费能否抵得住物流成本？
线上线下齐头并进，朗然资本合伙人潘育新深表赞同。他认为，在“场”越来越灵活的情况下，Costco深入线下的同时，如果能够通过线上配送到消费者手里，也不失为一个很好的模式，前提是产品能够做到足够的差异化。但如此一来，就与阿里、京东开始了正面交锋。
为此，零售前沿社记者特意查看了Costco天猫国际海外旗舰店和官方旗舰店，海外旗舰店在售只有23个SKU，且大多是Costco自有品牌保健品和家居日用。官方旗舰店SKU数明显增多，涉及的品类也扩展到坚果零食、数码家电、全球美酒、咖啡饮料等。两家店铺现在均包邮免税，指定中通快递负责配送。
目前来看商品方面，支持单件购买，似乎并不存在王子威老师所担心的大包装配送物流成本问题，一切与国内电商并无二样。话又说回来，当下国内消费者本就没有大批量采购物品的习惯，所以物流问题不足为扰。
“Costco要想在中国走得顺利，首先要翻过几座火焰山：供应链重构的挑战、中国多层次市场属性的挑战、中国高零售成本与激烈竞争的挑战。”九悦创始人陈瑛珉补充道。
最后，和大家分享一个有趣的事情：研究发现，Costco的“场”非常特别，因为Costco会利用货架移动这种最简单的方式，乾坤大挪移，变换场景，打造出“寻宝”体验。举例来说，奶粉货架这次来如果在第4排，那么下次也许到了第9排，消费者需要不断寻找，在这过程中，不知不觉已经在卖场逛了一遍。可以想象，多少即时性购买需求由此诞生。诸如此类细节，我们作为旁观者永远无法全面了解真相。
7-11便利店铃木敏文的经典之词“真正的竞争对手不是其他品牌的便利店，而是不断变化的客户需求”，用在这里，同样适用。Costco进入中国，不管市场环境如何，竞争对手如何，消费者购物习惯如何，Costco唯一也是最重要的事情就是“因地制宜”，极大程度地满足中国消费者需求，这是不变的根本。只有这样，外来的和尚才能成功突围。
（来源：零售前沿社 吴春辉）
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