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自有品牌是亮点
罗森经营商品主要可以分为三类：快餐鲜食(包括盒饭、关东煮等，快餐鲜食基本都是自有品牌产品)，加工食品(包括面包、甜点等，部分为自有品牌产品)、非食品(包括日用品和部分自有品牌产品)。其中，自有品牌商品的盈利能力最强。
罗森的自有品牌比例超过40％以上。罗森的自有品牌主要是外面没有的，比如盒饭、甜品等，这些鲜食商品没有传统的大品牌去做。再有就是罗森在探索一些对品牌忠诚度不是很高的一些商品，消费者更注重其功能。比如纸巾、计生用品。大卖场买的是大包装的，罗森卖的就是小包装的。
罗森对自有品牌的开发认为，很多商品包装不同，容量不同，使用场景不同，再加上对消费者购买场景的深刻理解之后，这才是自有品牌商品而不是贴牌。而且随着中国经济快速发展，这些商品的质量要求普遍比较完善的前提下，就适合推出自有品牌。
内外共管夯实门店运营能力
今天便利店已成为人们日常生活的一部分，罗森中国也会根据实际情况进行调整，例如不断修订三大类型店铺：社区店、马路街铺、办公楼的发展策略。
罗森门店的标准和面积并无统一要求，他们把这种门店面积的无固定设置称作“身段软”。据了解，在上海最小的罗森便利店只有22平米。之所以不规定门店面积和标准，主要考虑到中国各地现实情况，例如大连这样的山地丘陵城市，其建筑结构都会有区别。罗森中国认为不在于门店面积大小，关键还是在于商品和服务。
在罗森看来，确保开出的每一家店都能受到顾客欢迎才至关重要。除了罗森体系内的运营检查之外，每年都会聘请第三方公司做神秘顾客调查，该调查会针对罗森和竞争对手门店做一次全方位的透视。
2014年神秘顾客调查只有49分。此时罗森提出新自行车理论，花大力气夯实基础和薄弱环节。经过两年调整，2016年神秘顾客得分到了81分，2017年上半年数据也接近80。罗森中国门店的经营管理开始持续优质稳定，甚至有几家店还得了满分。
在门店管理上实行内部管理和外部管理相结合，让门店数量增长和质量提升相辅相成，是一条可持续的健康发展之路，未来罗森能量不容忽视。
迎合消费趋势
为了聚焦15-19周岁年轻客层，罗森与动漫公司进行资源互补和跨业态合作，通过打造卡通店来吸引年轻群体。这种做法资源互换投资小，但长期打造的卡通门店由量变引起质变。而成为罗森的强IP。据了解在15-19岁这一客层中罗森已是当仁不让的NO.1。
另外，由于鲜食能够带动购买消费，罗森便利店便通过POS机数据进行精准营销。当消费者结账时，罗森要求收银员在POS机上输入他(她)的性别和年龄段。如果收银员不输入，收银机将无法打开。通过这样的记录，罗森就能知道便当购买者的购买时间和购买的东西，甚至精确到他(她)一起买的饮料品牌，这样每个门店就能根据消费者的需求设计促销活动。
为解决收银的效率问题，罗森引入火星兔子，店内提供给消费者半自助的购物体验，这样更好的解决中午排队的问题，给消费者多一种选择。无人零售并非消费者当下要的痛点， 消费者要的是快，要的是不排队，这才是实体零售要去解决的实际问题。
同时，罗森把货架装饰明亮，增强顾客的购物体验。椭圆形的环形货架“中岛柜”搬进门店，让消费者可以站成一圈选购商品，即使在客流量最大的午餐时间，也能同时让10位客人挑选商品而不用排队。
罗森入华20年可谓历经冰火两重天，最终回到健康良性发展的轨道上。这里面有迎合中国商业环境所做出的变革，也有企业发展所做的自我调整。但无可否认它抓住了“发展-成本-效率”这个零售的核心。
（来源：联商网 程相民） 共2页 上一页 [1] [2] 罗森便利店开启日本首个手机自助扫码结账试验 日本便利店品牌罗森进军银行业 将开设“罗森银行” 中央商场罗森召开首届加盟商大会 首批现场签约21家 7-11、罗森等日本7大便利店为何客流连续下降 罗森便利店将与新江厦连锁超市展开深化合作 搜索更多: 罗森 |
