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2. 客户亲密度。工业巨头们拥有完善的品牌，已经建立起了牢固的客户关系，并签订了长期的服务合同。它们已经赢得了客户的信任，因此客户愿意共享数据。数字原住民可以去和工业客户合作，但是它们必须要先赢得他们的信任；它们必须积累能力来了解客户的运作;它们必须要通过与客户的互动匹配上工业界所积累学习的经验；它们必须学会要求获得合适的数据;它们必须聘请几个垂直领域的专家，来将数据转化为有用的见解。
3. 难以让客户分担风险。老牌工业公司拥有产品知识，与客户关系良好，同时还让工程师进驻客户站点。因此，像劳斯莱斯这样的公司能够提供成果交易，即向客户保证成果（例如：零停机时间，速度更快，燃油效率更高，操作员零失误，可靠性可高），以及与客户分享风险和回报。亚马逊或谷歌很难向客户保证成果，并与它们不了解的企业分担风险。
工业巨头的挑战
工业巨头能够在工业互联网取得领先吗？答案是肯定的，但对他们来说也不容易。他们也有三个重大的障碍需要克服：
1. 软件人才：工业企业的IT人才能够执行以过程效率和成本削减为导向的项目。这种人才不适合开发可提供卓越客户成果的、突破性的、新软件产品。为此，它们必须能够吸引世界级的创新者和软件工程师。对于年轻的软件人才来说，劳斯莱斯是否有跟Facebook和Google一样的吸引力呢？显然没有。如果是这样，那么工业巨头们要拿什么去吸引最优秀的人才呢？
2. 数字文化：工业企业和数字化企业的运作原理可谓大相径庭。硬件公司的特点包括产品开发周期长、六西格玛效率管理和销售周期长。软件公司则具有不同的特点：产品开发周期短、灵活性强和销售周期短。工业界必须要建立基于精益、灵活、简约、快速响应等理念的数字文化。对于传统工业公司来说，这是一个很高的要求。
3. 转型困局：数字化有可能会颠覆工业企业。数字化战略有三种方式可以蚕食“核心的”工业业务。首先，数据和洞见可以帮助提高机器的生产力；因此，数字化有可能蚕食未来的硬件销售。其次，数据和洞见提升了机器的可靠性;数字化因此有可能蚕食未来的服务收入。第三，软件订购和许可可能会使得客户选择自助式服务。目前的客户可能会终止或者重新谈判服务合同，潜在客户可能根本不会签订服务合同。总之，工业公司很难进行自我颠覆。
工业互联网的未来，将涉及包括科技公司和工业公司在内的各种参与者之间的通力合作。关键的问题在于：谁将占据领导地位，在这样的一个生态系统中提取最大的经济价值？工业公司会取得领先吗？还是数字原住民会取得领先？现在看来两者都有机会。
如果打赌的话，我会把赌注押在科技巨头而非老牌工业巨头身上。在工业互联网时代，将有利于数字公司的一个因素是，技术或者科学上的突破，大大降低了新晋者的进入门槛。例如，电池技术的突破使电动汽车成为可能。电动汽车的设计比内燃机汽车要简单得多，这使得特斯拉和比亚迪能够进入市场，尽管福特已经有数十年的专业造车经验。随着电动化和自动化驾驶的一同出现，谷歌、百度、苹果和Lyft等其他的科技公司也将能够进入汽车市场。喷气发动机和农用拖拉机的类似技术变化，也能够让科技巨头在这些行业占据一席之地。
更重要的是，亚马逊或谷歌有资源去掌握硬科学和获取客户关系，在工业互联网时代与工业巨头展开竞争。如果需要的话，它们也有足够的资源去进行相关的并购交易。
在这些科技巨头中，亚马逊在工业互联网时代最有可能成为赢家。它已经有过融合实体世界和数字世界的成功经验。亚马逊十分了解模拟产品的经济规律，且不会畏惧进行大规模的前期投资，不会担心增长放缓。它对全食超市（Whole Foods）的巨额收购和Amazon Go无人杂货店的实验就是很好的例子。亚马逊是每个人都害怕的公司，工业巨头也不例外。
（来源：网易科技 乐邦） 共2页 上一页 [1] [2] 消息称亚马逊在总部和全球范围内裁员数百人 阿里和亚马逊阴影之下 东南亚小电商如何快速发展？ 亚马逊阿里砸钱做物流 最大航运公司马士基坐不住 索罗斯对阿里亚马逊态度出现180°大转弯 亚马逊市值超越微软 成美国第三大市值上市公司 搜索更多: 亚马逊 |
