用轻资产模式，快速占据中低端空白市场，不断丰富渠道体系，一个国产单品在差异化战略中迅速崛起。
去年，飞科电器营收33.6亿元。然而在今年上半年，光是买银行理财产品，飞科电器就豪掷了20亿元。
知道飞科电器的人不多，但听到过“飞科剃须刀，体验科技，感受非凡”这句广告词的人绝不在少数。
飞科电器的广告已经在央视及其他媒体上轰炸了很多年。
这家专注剃须刀研发、销售的企业，赚钱能力让人惊叹，更让人吃惊的是，李丐腾作为飞科电器的创始人，持有该公司87.5%的股份，这种从不融资，也不搞增发的“一人独资公司”，是一家真正不缺钱的公司，是上市公司中难得一见的白莲花。
轻资产路线
李丐腾在创立飞科电器之前没少吃过苦，他当过仓库管理员，修理过摩托车，摆地摊卖过眼镜……直到1995年，李丐腾在日达剃须刀厂谋得一份电路板焊接的工作，命运之门才轰然打开。
当时，剃须刀行业同质化竞争已经十分严重，电动剃须刀的批发价从27元暴降至13~14元。李丐腾建议老板做品牌，避开价格战，但老板却觉得做品牌前途未卜，大量批发还是能赚到钱的。
理念分歧之下，李丐腾带打工着赚来的十万元钱自立门户，在1999年创立了飞科电器。在当时，父亲送给儿子的成年礼往往就是一款电动剃须刀。但市面上要么是500元以上的飞利浦双头产品，要么是国内几十元的低端产品，中档产品缺失。
李丐腾发现了100~300元中档产品存在巨大市场空缺。他研发了一款售价仅百元的旋转式双头剃须刀，对标飞利浦的同类型产品。
产品研发出来了，必须让飞科电器扩张得足够快才能占领这个市场。而要快速扩张，他就必须让生产和营销都处于极限状态，如果按传统的买地、建工厂、招工人模式来做，显然会错过电动剃须刀的中端产品空档期。
所以，最好的办法就是把生产外包，走“轻资产”发展模式。把有限的资本投入到研发和销售中去。走“轻资产”发展模式的难处，是如何说服年产值几千万元的业界前辈为一个新品牌贴牌生产。
有一次，李丐腾带着他的团队登门拜访温州地区最大的剃须刀代工厂，对方抛下一句“给我们多少钱也不愿给飞科电器生产”，人都没见到就被打发走了。后托人多方打听，原来对方是担心飞科电器这个品牌起来后，影响代工厂的其他订单，以后就要听飞科电器摆布了。
于是，李丐腾提出了“交心”计划。
首先，他把自己的旋转双头剃须核心技术，以及相关模具都抵押给对方。同时，他还承诺即便飞科电器成长起来了，在保证质量的前提下，将来大部分订单仍交给对方生产。在诚心实意的打动下，李丐腾接连拿下了本地最大的几家代工厂。
2014年，飞科电器成功上市，李丐腾并没有食言。2016年的财报披露，飞科电器仍以“轻资产”方式运营，其电动剃须刀的外包率为71.7%，电吹风的外包率则高达94.3%。
饥饿营销与渠道博弈
飞科电器腾飞的关键是李丐腾对渠道的两次关键决断。
最初，第一批旋转式双头电动剃须刀出来后，没有经销商愿意冒险销售李丐腾的产品。被逼得没办法的李丐腾想出了一个绝招，卖不出去的库存保证全款退货。
之后，他接到了经销商们打来的订货电话，一个接着一个，态度也变得殷勤。此时，李丐腾又玩起了“饥饿营销”。经销商向他订购1 000个剃须刀，他就只发300个，告诉对方“缺货”，经销商害怕断货，通常会紧急加订到2 000个。
在这种玩法下，飞科电器的知名度越来越高，前来订货的经销商也越来越多，这让李丐腾有力掌控了经销商渠道。
李丐腾的产品一炮而红，成功占领了电动剃须刀的中档市场。2002年，飞科电器在全国建立了20多个省级代理，以义乌、广东、武汉、沈阳等地的批发市场为主，并且打入百货商场与飞利浦竞争。
搞定经销商渠道，新的问题又出现了。2004年以前，飞科都是通过经销商出货，自己不接触终端市场。这出现了新问题：一方面，完全依靠经销商，飞科难以直接接触用户，不能依据终端反馈去改进产品；另一方面，飞科的目标市场是中端市场，而经销商们主要服务于低端市场。
李丐腾决定开拓新渠道，将产品铺货到商场超市。大型超市、商场都是中高端日常用品的出货渠道，飞利浦等国外大牌在大型商场也都有专柜。所以，飞科也必须进入商超渠道，尤其是超市——对手们还没留意到的这块市场。
但是传统经销商们认为这会伤害到他们的利益，纷纷抵制飞科，飞科的销量一度下滑。为了提振业绩，李丐腾将给商超的返点提高了30%。于是，飞科剃须刀在超市开始暴走，成为了超市小家电产品标配。
随着飞科电器市场占有率的提升和品牌的壮大，经销商们也最终屈服，继续与飞科电器合作。最终，飞科电器形成了以商超为主、以经销商为辅的渠道体系。当前，飞科在全国大约有10 000多家专柜、30多家省级办事处、300多家地级市管理网点，400多家售后服务网点，经销商则有587家。
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