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厦门观音山视野开阔，天气晴好的时候，可以隔海眺望金门。此处一座座高楼鳞次栉比，包括我们熟知的许多晋江品牌——安踏、特步、匹克、鸿星尔克等都在这里扎根，或许就在五年前，很多人还无法将其区分清楚，也许不会有人想到，在这一众晋江系的体育品牌中会诞生出国内体育用品的行业老大。
自从2012年业绩赶超李宁之后，安踏便成为晋江品牌中的“带头大哥”，其董事局主席丁世忠在这一群体中虽然年龄最小，但威信颇高。刚过完春节，他神情轻松，一身运动装扮。每年春节，他都会与相熟的几个企业家一起度假，今年他们的选择是滑雪，聊的主题是“寻找兴奋点”。
究其原因，在于安踏2015年的业绩突破百亿门槛。财报数据显示，公司营收达到111.26亿元，同比增长24.7%；经营溢利为26.97亿元，同比增33.6%。与其他行业纷纷在冲击千亿门槛相比，这并不是一个多么了不起的数据，但却到达了国内体育用品公司业绩的最高点。要知道，2010年，李宁营收达到94.79亿元，逼近百亿之时，国内体育用品行业遭遇了前所未有的库存危机，这给低调潜行的安踏提供了赶超的好时机。最早摆脱库存困扰后，安踏业绩一路高歌猛进，直到稳坐第一。
但是，对于中国体育企业而言，规模之外更大的命题，永远是品牌本身的进阶。即使在突破了所谓百亿魔咒之后，丁世忠也知道，论品牌认知，安踏与身后的李宁还有差距，遑论阿迪耐克，品牌突围是比规模突围更为紧迫的命题。
劫后余生
时至今日，国内体育用品公司还对2012年出现的几乎摧毁行业信心的库存危机心有余悸。在经历了长达十年的黄金年代之后，国内的体育用品公司纷纷从高点陨落，2012年李宁出现了上市八年来首次亏损，接近20亿元。同年，虽然安踏在业绩上以不到10亿元的优势赶超李宁，但也出现了上市五年以来的首次下滑。
冰冻三尺，非一日之寒。多年来对终端销售的忽视，对大批发模式的依赖，使得体育品牌的库存危机在2011年就初露端倪。关键之道体育咨询有限公司创始人张庆对《中国企业家》回忆说，过去品牌商将产品卖给经销商，一年有4个季度的订货会，经销商订完货，品牌商的任务就算完结。这种销售模式的直接后果是，品牌商对市场的需求变化不敏感，同时也无法感知消费者对产品的诉求。
在这一背景下，安踏率先提出了“零售转型”，转型的核心在于快速收集顾客的反馈意见，开发受市场欢迎的产品，提供精准的订货指引，鼓励经销商灵活的采取补单，让店内的库压水平保持稳定和防止库存积压。
作为安踏的前员工，马岗回忆起来这次改革，认为并非易事。如果说每年增加2个订货会，还比较容易推进的话，那对终端店面的改革，不是依靠品牌商自己就能完成的。这需要经销商进行更多的配合，其中一个细节便是要求安踏所有的店面中都安装ERP系统，了解店面的销售信息，方便及时补货和更新。而对于销售不佳的店面，则被要求关闭。
经销商并不愿意接受这样的监控，他们并不希望将真实的数据分享给品牌商。改革遭遇阻力之时，丁世忠决定，协助经销商在全国主要的县市开设旗舰店，给其他经销商“树立典型”，重点店铺做出效果之后，再往下推进便容易了一些。
一个不容忽视的细节是，在当时国内“轻公司”盛行，李宁的模式备受推崇，但在库存压力之下弊端尽显。经销商不受管控，渠道出现混乱。而丁早就意识到了这种模式的“不可持续性”，安踏要求经销商转变过去“重加盟、轻直营”的模式，直接开设直营店，加强对渠道控制。在其余运动品牌还深陷泥沼之时，安踏在2012年底，库存处理便基本完成。
对零售环节的改造，加快了安踏平均存货的周转日数，这是指企业从取得存货开始，至消耗、销售为止所经历的天数。周转天数越少，说明存货变现的速度越快。2014年，安踏的这一数据为58天，而同期李宁为109天。 共3页 [1] [2] [3] 下一页 安踏海外并购进军高端市场 国产体育品牌业绩回暖：李宁扭亏为盈 安踏稳居第一 李宁安踏去年业绩冰火两重天 净利润相差超145倍 特步净利回升 赶超安踏尚远 前耐克后安踏 阿迪在华推“万店计划” 搜索更多: 安踏 |
