提到王府井百货，作为国内零售业的代表，其发展模式，经营规模都是值得零售从业者学习的。但最近王府井百货发布了自己2014年的年报，其中全年亏损4206.28万元，是几年来的第一次亏损。

　　幸福的开始

　　王府井百货在2006年时完成过一次股权转让，在2006年12月时股东正式变更为北京北控商业投资有限公司，后更名为北京王府井国际商业发展有限公司，这也使得公司的国家持股超过了50%，正式成为国有控股公司。

　　2007年的财报显示，营收同比增长37.58%，营业利润同比增长50.31%，整体净利润为27，763.72万元，同比增长27.79%。公司进一步提升了百货主业的运营质量，对门店的经营进行了优化，提升了百货营业的营销水平，管理上继续投入配套建设，持续建设王府井百货的核心业务。同时公司继续推动发展，在北京，成都，长沙，重庆沙坪坝都扩大了经营面积，获得了北京，双安，长安，武汉和成都的物业管理。总计线下门店为16家百货公司。

　　在2007年时王府井百货就在三家线下店(北京双安商场，长沙王府井，广州王府井)试运营了O2O发货模式，但主题业务仍是线下的零售和物业。之后的年报显示业绩整体稳步提升。在2012年的财报中，王府井百货开始明确自己要做电子商务，要进入电商行业。同时在2013年的年初，王府井百货的线上网站开通了，而此时的财报表示，董事会需要合理分析，适应新的销售形势。

　　危机浮现

　　时间线走到2013年， 这年的王府井百货首次出现了资产缩水，其资产相较于2012年缩水了3.32%，其中经营活动产生现金量下降了46.82%。但2013年的王府井百货依旧取得了营业增长和利润增长，分别增长了8.35%和7.19%。2013年的王府井百货决定开始进入转型，“为应对互联网、新技术革命给零售业带来的巨大挑战，把握产业转型期的重大战略机遇。2013年王府井启动战略转型工作。携手全球知名的麦肯锡和IBM公司，规划互联网时代的转型战略，构建具有行业领先与王府井百货的新商业模式，注重线上和线下协同发展。”

　　事实上王府井也在这一年开通了APP平台和微信服务号，同时在5家门店上线了WIFI，“围绕新技术运用以及全渠道建设”“线上线下‘O2O’资源整合”，虽然如此，但此时的王府井已经在业绩上露出危险的信号。首先是销售成本的上升，销售成本较上年上升了19.81%，在一些主要大城市的营业收入已经略显疲态，甚至在华南地区出现了下降10.46%的情况。

　　危机元年

　　2014年王府井百货的营收开始下跌，营收入相比同期下降了7.64%，其中经营活动现金再次下降了81.27%，总资产缩水了2.07%。2014年是零售业的一个冬天，社会零售总额增幅较去年下降了11.95%，同时线上电商对用户人群的瓜分，对零售业也是冲击不小。王府井百货在2014年间，主要的重心仍在于线上配合线下，将线下销售渠道拓宽，削减线下销售成本，提高线下销售毛利。而在2014年年报中也指出，王府井百货将继续打通渠道环节，提高经营能力。虽然此时的王府井已经开通了微信服务号，互联网金融会员卡“王府UKA”等线上体系，但可以发现的是，客户群中的300万用户贡献了整个营收的48%，而其中只有155万的活跃用户。比起其他零售业动辄千万级别的用户群，王府井的用户实在是太少。从门店经营状况上王府井也已经呈现疲态，除了4个增长型的商业百货门店保持了增长外，其余的门店都呈下降趋势。特别是一线的华北东北华南地区，下降超过了10个百分点。

　　为了应对冲击，王府井成立全渠道中心，重新规划了市场部，同时特别提到了要开放年轻人才的提拔。再次提出要做好线上和线下的配合，深度的开展O2O形式，强化自己线下的wifi+app的精准营销，提升客户线下感受。

　　特别要提到一点的是，王府井仍继续推广购物中心和奥特莱斯式的发展，其中奥特莱斯式是指在城市的郊区开设大卖场，靠近生产车间或工厂，减少上架时间增加商品种类数目，利用大型停车场增加客流量，同时郊外的地租便宜可以更进一步削减成本。究其根本仍是一种线下的发展模式，具体分析的话，这种模式也不适合在中国的大城市去推行。在中国大城市概念下，顾客的流量需要的是公交系统引流，而公交繁华地段位于城中心，而城中心的物业高，管理成本高，停车场少，这反而制约了商场本身的发展。

　　转型分析

　　通过以上的现象分析，不难发现王府井百货作为一个零售巨头，在面对市场风云变化时没有很快的把自己的产业模式调整好，特别是面对新技术新领域的挑战，在每年的丰厚回报下忽视了对未来危机的紧迫感。当然这也是忌惮于股东的利益，公司的业绩是要向股东交代的，对不明朗的局势采取过激的变化，就有可能造成公司股票市值的下降。但不得不说，王府井仍旧过度依赖线下渠道，对于线上的拓展仍和其他的零售巨头有差距。每年对线下的投资都是最高的，在一些非一线市场仍采取物业加零售的方式去获取利润，在模式思维上仍旧采用了传统零售方式，即使采用了wifi+app这样的精准定位，但本质还是线下推广。利润的提高方式也是尽可能的吸引足够多的客人，改善线下商场环境，靠物业的收租获得利润。王府井就犹如一个幸福的巨人，在长期的温暖环境下成长得太舒服，环境突然的改变让这个巨人没有反应及时，转型的过程虽然依靠了专业机构，但在执行层面上还是不够快。

　　但从另一方面来说，王府井百货作为一家大公司，在转型期的亏损是可以接受的，只要保持良好的管理和经营方针，未来也不一定会输。从2014年的一些执行面上，也能看出王府井是在做转型。2014年2月与腾讯达成合作框架，开放了微信支付渠道，4月投入PAD销售助手，同时在9月份开设了河南第三家店，焦作王府井，这也是转型发展中的首家新模式店。2014年10月完成了第四次系统开发，在全渠道上基本完成，12月与腾讯支付，扫货邦三方开展合作开发了“王府UKA”。

　　所以并不是王府井没有做转型，而是转型转的慢，幸福的巨人未来还能继续幸福下去吗?(亿欧网)

王府井百货田怀亮：把握顾客是零售业万变之本

百货基因成掣肘 王府井电商亏损严重达到4206万

王府井再推购物中心子品牌 西安CityOn熙地港四季度开业

南昌富豪酒店爆破 腾地进驻王府井百货、万豪

王府井彻底边缘百货业态

搜索更多: 王府井