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此外，高福澜将更多的投资放在了仓储、物流等基础建设。到今年年底，沃尔玛在中国将有20个配送中心，分别是9家干货物流配送中心及11家生鲜物流配送中心。这20个配送中心里，很大一部分都是高福澜时代建设出来的。沃尔玛称，这些配送中心将使沃尔玛卖场里85%的非生鲜商品和50%的生鲜得到配送。在此之前，沃尔玛仅在深圳、上海和天津3个地方建有大仓，只有45%的非生鲜商品能通过沃尔玛的物流配送中心配送，生鲜还没有纳入物流配送中心配送范围。
上任半年，柯俊贤从未对员工阐述过他的战略思维，也没有和员工分享过裁员背后的战略考量。“看不懂，”一位山姆会员店的店长说，“这(指信息分享)与沃尔玛的企业文化是相悖的。沃尔玛三大基本信仰中，排第一的就是尊重个人。而企业文化元素里面很重要的一条是信息分享。”
目前看来，柯俊贤也是属于“传统的沃尔玛人”。他注重细节，巡店的时候甚至会和基层员工讨论店内标牌海报的设计和摆放是否符合沃尔玛的形象。
他也延续了高福澜未执行完毕的战略。“永远不可能盈利”的门店在继续被关闭，对物流建设的投资也在持续，11月，位于昆明的干货物流配送中心刚刚设立。
沃尔玛将在中国继续投资，他们坚信，“虽然电子商务改变了人们的消费行为，但仍然会有大量中国顾客偏爱在实体店购买鲜食产品。他们习惯通过触觉和嗅觉来确认产品是否新鲜。”
沃尔玛中国将扩展卖场中的生鲜区域。此外，未来3年，它们将推进110家新址的选择，并“将投入5.8亿元人民币用于超过55家门店的升级改造”。沃尔玛即将在武汉开设中国第11家山姆会员店。同时在年底前，沃尔玛还将在广东、江西、云南等地开设8家全新的沃尔玛购物广场，预计2014年全年新开门店将达到25家。
这位现代零售业鼻祖在如何提升效率方面经验丰富。在美国，沃尔玛拥有100%的物流配送系统，这使得它集中采购来的货物能够更快速、低成本地配送到各门店。它的零售逻辑的是“产能圈”(Productivity Loop)：控制成本→降低售价→吸引更多顾客，通过不断改进，提升运营效率、降低售价，进而吸引更多顾客到店购物。”沃尔玛对《第一财经周刊》回应称。
但要全盘照搬国外经验显然是行不通的。沃尔玛在美国设有卫星，通过卫星和信息系统，它可以计算出从哪里调货最节约成本。但在中国，“怎么可能让你装卫星呢？想要建设物流基地拿地的时候也没有在美国那么容易。”陈曦说。
在裁员风暴的一周后，杜丽敏与全国山姆会员店店长在深圳见了面，表示山姆会员店业务不受此次公司架构重组影响。接近沃尔玛的人士称，公司可能迫于压力改变了对杜丽敏的裁员计划。
但柯俊贤不会改变他在中国已经制定好的战略。合并采购权、精简供应商、改造供应链，这些做法无疑能降低运营成本，而要打败中国众多竞争对手，则需要更灵活的办法。截至目前，沃尔玛找不到充足理由改变自己的经营传统。(为保护采访对象，文中孙坚、徐鹏、彭帅、陈曦皆为化名)
（第一财经周刊 记者 吴洋洋 林仲旻 沈从乐 张鑫） 共4页 上一页 [1] [2] [3] [4] 沃尔玛迷局 断臂求生 沃尔玛中国区大调整背后:大卖场模式已式微 沃尔玛深陷假账漩涡 在华“虚假繁荣”？ 沃尔玛中国业绩造假:月底调价成惯例 占4%毛利 沃尔玛中国“业绩造假”因转型？ 搜索更多: 沃尔玛 |
