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恒大的“工业基因”
从一开始，恒大便推崇规模取胜，规模不仅成为其战略立足点，也融入它的企业文化当中。而组织能力上，恒大也找到了支撑规模扩张的方法，那就是“标准化运营模式”。
毕业于武汉钢铁学院的许家印，曾在河南舞阳钢铁厂工作10年之久，对于工业化、标准化有着非同寻常的理解。通过对河南舞阳钢铁厂生产流程的观察和分析，许家印发现了数百个管理漏洞，针对性地制定了流程标准“生产管理300条”。为了杜绝值班人员打瞌睡等陋习，许家印发明“150度考核法”，值班人员身体打开幅度超过150度即定性为上班睡觉，要接受罚款。期间他主持拍摄宣传片《热处理在前进》，显示出市场营销方面的才干。
创办恒大地产之后，许家印把钢铁厂时期形成的对工业化、标准化的理解，不仅贯彻到整个地产业务流程之中，甚至小到员工的伙食、差旅、住宿、奖惩，都制定了严密的标准。
恒大地产业务的迅猛发展便有赖于6000多条工业标准。这些标准涵盖房地产行业上下游全部流程，极大提升了恒大提产的综合业务能力。接到一个地产项目开发订单，恒大可以在两个小时内组建工种齐全的队伍，投入运作，这使得纵向一体化扩张成为可能。技术和标准的共享又令恒大从单一的住宅业务中解脱出来，横向扩张到商业地产、旅游综合体等领域。
迈克尔·波特对多元化的定义是：“一种通过扩张企业参与价值活动的范围来扩大企业资产和技能储备的手段”。在他看来，“最佳的多元化既能增强企业的现有实力，又能为新实力创造基础。”
恒大房地产业务的发展路径为：以高性价比产品切入利基市场，建立先发优势和进入壁垒，之后通过标准化生产和品牌化运营，实现规模经济效应。这铸就了恒大的“工业基因”。恒大能否把地产领域的成功经验移植到其他相关业务领域，攸关其多元化战略之成败。
恒大的“铁军文化”
亨利·明茨伯格认为，一个成熟的大型企业通常由五类人组成，分别是顶层的战略管理者、中层管理者、两翼的支持人员和服务人员，以及数量庞大的基层员工。相应地存在五种力量：顶层的集权化引力、中层的割据引力、底层的专业化引力，以及两翼的标准化引力和协作化引力。
亨利·明茨伯格组织的五个构成部分：战略层、中间层、支持人员、技术人员、基层。
随着企业业务的扩张，员工数量的增长，不同的利益诉求开始出现，组织内部的五种引力相互作用，对组织架构和组织管理提出挑战。恒大从创业时10余号人马膨胀到如今接近5万员工的规模。除许家印自己之外，恒大集团目前仅副总裁级别以上高管就超过20人。
许家印推崇挑战和竞争，希望建立“能打硬仗”的团队和纪律如山的“铁军文化”。
许家印本人是个工作狂，经常在凌晨打电话召集高管开会，为此一些人只好租住在公司附近。许家印亲自起草《恒大红宝书》，制定了近乎严苛的管理制度，一位年轻员工在电梯吃苹果被许家印看到，几天后就被辞退，因为被认为作风散漫。2009年，许家印发起内部治理“四大运动”。其中一项运动是清除三类人——“只讲不干、人浮于事；水平能力低下又不学习上进；混入恒大的蛀虫，想捞一把。”为此，恒大集团人力资源部组织除董事局以外的全体员工参与考试，得分平均分70分以下降级处理，不满10分者降九级工资。
许家印对人性和金钱有着透彻的洞察。他当初从舞阳钢铁厂离职，就是因为“没有得到其他提拔”。1997年创办恒大，是因为工资太低，假如当初老板给他10万年薪，可能就不去创业了。
也许正因为这层经历，许家印将利益作为组织建设的工具。恒大地产集团规定，各分公司每年拿出销售额的1%奖励分公司高管；进军足球领域之后，许家印斥巨资聘请里皮、援引外援、从其他俱乐部挖球员，打造赤裸裸的“金元足球”，将金钱的效用发挥得淋漓尽致。
金钱可以买来员工、买来资产、买来业务、买来企业，但要形成自身的核心能力，却离不开企业文化。恒大多元化战略的另一个关键在于，能否建立与多元化业务匹配的组织能力和企业文化？而这，又何尝不是对所有梦想“做大做强”的中国企业的集体拷问？（来自：网易 杜博奇） 共2页 上一页 [1] [2] 不卖冰泉改卖“恒大粮油”？ 谁来买单“恒大梦”？ 恒大启动跨界多元化 明年跻身世界500强能否如愿？ 恒大多元扩张投千亿粮油乳业畜牧业 百万重金挖人 许家印：不欠政府一分土地增值税 政府倒欠恒大2亿多 搜索更多: 恒大 |
