它是北京首家涉足社区超市的企业，它在现任总裁上任的2000年时，年销售额仅有12亿，而到2010年则达到了32亿，今年更是将目标锁定在39亿。这家根植于北京的区域零售领军型企业，在社区超市领域做得风生水起，如今已经走出北京，向以北京为中心的河北张家口、宣化、承德等商圈扩展。

　　这家企业就是北京超市发连锁股份有限公司，作为总裁的李燕川是如何让超市发成为社区超市的领军者的呢？

　　第一招 精准选址

　　对零售连锁企业来说，选址至关重要。由于超市发主打的是社区便利店，它选址的基本标准就是“不会非常大，也不会非常偏远”，而且密度要适中。

　　在店面的大小选择上，超市发坚持只要该区域的居民能支撑超市发的新店就可以，比如某区域有一两千户人家，李燕川就认为开一家六七百平米的店面就足够，如果有一万多户，超市发则会相对应地开一家四五千平米的店面。而在开店之前，超市发都会先期研究该区域的原有超市格局，根据竞争对手的现有状况决定自己的店面是要大还是要小一些、品类该如何与他们进行差异化等。“我们不像一些别的零售企业，一年要开几十家甚至上百家店，我们一年也就开七八家，我们开店的原则就是开一家成一家。”

　　社区便利店的位置与大型商超有很大不同，不能偏远必须要便捷。同样业态物美便利、迪亚天天和华普等企业，他们在选址时，更偏向于有停车场的地方，因为他们认为目前很多消费者会开车购物。李燕川告诉《新领军》，超市发选址的地方也许没有停车场，也许没有以上三家企业的店面面积大，但是超市发的定位并非是给开车的顾客服务，而是给走路5分钟或10分钟就能到达超市发店里的顾客服务，现在北京市提出了一个“15分钟商圈”的概念，超市发多是遵循这个概念在选址。

　　而对于社区店的布局密度上，李燕川有自己的理解。相对而言，北京作为商业成熟度极高的城市，有些地区已经趋于饱和。据李燕川介绍，曾经有几家望京地区的房产商找到他，要超市发在望京开店，经过考察，李燕川发现望京已经有家乐福、沃尔玛、京客隆、易初莲花、华堂、物美等门店，而且从购物中心到社区便利店各种业态一应俱全，最终，超市发放弃了在望京开店的想法，“那儿太满了，已经没有必要了。”但从整体上来看，以北京为核心的区域市场依然有着很大的布局空间。一方面是现在商业还不是很发达的地区，比如从去年到现在，超市发在海淀区北安河以北开了5家店，至今，这5家店的运营状况比李燕川预想的还要好。在超市发开店之前，北安河以北基本上没有超市，那一带的消费水平低下，居民也多为农民，但李燕川不认为如此的商业环境就不能开店，“消费水平低不代表农民不追求好东西，其次，要带动农民去超市买东西，丢掉去地摊或小卖店买东西的习惯。”另一方面是新建小区。只要有新小区建成就会有新的社区超市的布局点。

　　先区域领军，再向外扩张，是超市发坚持的布点节奏。已经在北京成长为区域社区超市领军企业的超市发，也把目光瞄向了正在被政策力挺的环首都经济圈，其在河北承德和张宣（张家口、宣化）地区的社区超市表现不俗。相比于华普等在这些地区的不佳表现，超市发坚持了在外阜布点选址的自有法则：那就是沿线布局，连成线，连成片，李燕川表示，这一策略的优势在于首先降低了运输成本，配送中心沿线就可以依次配货送达，第二，由于各店之间可以形成局部的数量优势，能够在一些促销或者其他活动方面形成规模优势。

　　第二招 锁定不同人群

　　有了“合适”的店面选址，接下来要做的就是如何调整商品结构以适应顾客需求。

　　据李燕川介绍，超市发的商品结构与家乐福、沃尔玛等商超顾客开车去一次性购齐的品类不同，通过超市发做过的市场调查显示，超市发的顾客，不管是老年人还是年轻人，一周之内到店里4、5次的很多，达到固定客源的70%甚至80%。

　　这部分人群消费特点是包装量上会小一些，吃一顿或一天，不像去麦德龙购物的那些人群，一买就一周的量。对此，超市发就会把一些可分拆的商品分开来销售，譬如肉类，超市发会分成一斤，半斤甚至二两的。

　　由于区域的不同，对于商品的品类也需要进行“区别对待”。

　　以超市发集中的海淀区为例，这里聚焦了密度最高的知识分子和军人，他们各自有着不同的购买特点和取向。这两类人群大多时间紧张，只有利用中午或者下班的时间进行购物，因此超市发便针对性地进行商品采购。知识分子由于对品牌很敏感，超市发便在这些地方的商品选择上突出国际大品牌，以满足这些以海归或者“喝洋墨水”居多的人群。对于军人来说，除了要满足购物快捷的特点外，还针对他们在节假日送礼或探亲回家的特点，超市发会在节假日期间增加礼品类商品的占比。