2018年的最后一个月，ofo遭遇用户蜂拥退押，1000多万用户的押金总额粗略估计在10亿-20亿元规模。10月份时，有媒体拿到了约半年前ofo的负债表，彼时其整体负债为64.96亿元，其中，用户押金为36.50亿元，供应链为10.20亿元。ofo和戴威目前已被法院下发了“限制消费令”。
ofo垂死，摩拜卖身美团大平台，但依然亏损，据美团财报，摩拜每天约亏损约1560万元，照此计算，每年亏损额将高达57亿元。哈罗的农村包围城市仍然在艰难推进中。
三辆最有希望的自行车走到今天，已经是同行中最好的成绩。同时期创立的单车品牌大多已死，给他们的创始人、员工、家人、投资者、供应商留下各种不幸。
共享单车从新时期的四大发明之一（高铁、支付宝、共享单车和网购），到人人谈之色变的“创业黑洞”，一地鸡毛，仅用了短短3年时间。
共享单车神话是如何吹起来又如何破灭的？它存在过的价值在哪里？全天候科技和这个行业多个环节的亲历者聊了聊，他们的故事连起来几乎就是这个神话的全貌。
如果共享单车最后没立住，是整个社会的悲哀
—共享单车开创者、摩拜天使投资人李斌
2018年4月，在为摩拜保驾护航3年后，李斌选择了“放手”。在美团收购摩拜一案中，他被视为“关键先生”，在最后一轮投票中，他投下弃权票。最终，摩拜卖身美团，李斌从摩拜完全退出。
此前，李斌曾向全天候科技分享他对共享单车现状的看法及对未来的判断，如下内容根据访谈整理：
共享单车这个业务，它的需求是真实并且强劲的，我认为这是跟别的业务都不一样的地方，任何商业模式的成立前提还是需求是真实的。
共享单车是把中国的移动互联网和应用场景和中国的交通真正面临的问题，很完美地连接起来，这毫无疑问是一个挺酷的事情。但你也知道，在中国做任何事情，最后都容易跟风，因为没有对原创思想任何的尊重。比如说摩拜这么个想法，如果在国外，别人即使抄袭也得差异化一下，但是在中国不会，大家没有任何的（差异），也不会尊重你原创的东西，不会尊重你的专利，不会尊重这些东西，即使你跟他打官司，打完了又怎么样？好几年以后，战争都已经结束了，活不到打官司赢的那一天。
摩拜的产品标准定的是非常高的，我们那个车可以经历15万次震动的测试，别的车几百次就烂掉了，可是，好车一定成本就高，你速度一定就慢，别人搞了一堆烂车，然后迅速把这个市场占领了，你怎么办呢？你没办法，你也只能搞一些不是你自己初心的车。那个车肯定没那么好，但你也得上，哪怕是炮灰也得上，所以这件事情很快就变成了一个很没有技术含量的事情。
你不要钱，我也只能不要钱，但是这件事情用户到底是沾光了，还是吃亏了呢？其实我觉得是吃亏了，因为一个公司不能延续，这个事情就没有未来，所以后续就有很多小公司上来就乱收押金，撑不住以后很多用户的押金退起来也挺麻烦。整个（共享单车）被非良性的竞争裹挟着往前走，把一件很伟大的事情，很好的初心，很快就拖入一个泥潭。
如果中国公司之间的竞争到最后都是这样没有技术含量的（竞争），这是挺悲哀的一件事情。可这个是在中国的现实，任何原创的想法得不到尊重，很多东西到最后就是砸钱，看谁钱多，没有技术含量的，然后就沦为炮灰、炮台，用户自己以为占了点小便宜。整个创业，整个事情都是风来的也快，去的也快。
共享单车这件事情，如果最终没有立住，绝对不是摩拜和ofo的悲哀，是整个中国社会的悲哀。这么好的一件事情，为什么没有把它变好？就像中国最早发明了印刷术，并没有把自然科学搞起来；发明了指南针，并没有发现新大陆，这不是挺悲哀的？
我投的2500万为何打了水漂？
—小鸣单车投资人黄治国
黄治国律师是X私募投资基金（下称X基金）的投资决策合伙人。在摩拜A轮估值5000万元时，他们就拿到过融资计划书，但是没有投，“觉得这个模式还有点看不懂”。
后来，摩拜一轮接一轮地融资，估值和规模突飞猛进。那个时候，黄治国他们发现，“这个赛道得到了市场和投资人的认可，值得布局”，但是，摩拜已经很贵、很抢手了。
2016年底，X基金参与了小鸣单车的B轮融资，投资额2500万元，黄治国参与这次投资的决策和实施。报道称，知名VC机构联创永宣冯涛是小鸣单车的天使投资人。
除了摩拜、ofo，小鸣单车算是当时第二梯队的项目。创始人邓永豪涉足共享单车前，在广州拥有一家公司——凯路仕自行车股份有限公司（下称凯路仕）。这家公司专门生产向境外出口的单车，质量和销售渠道都不错，已经得到了境外很多骑行者的认可。但他当时认为，凯路仕自行车的业务已经到头，新兴的ofo、摩拜模式给了他新的启发。邓永豪决定利用凯路仕强大的生产能力，单独建小鸣单车这样一个平台发展线上、线下共享单车领域的拓展。
“它有自己的生产制造厂，能够稳定、持续的提供单车，摩拜和ofo已经证明了这种模式比较受市场欢迎，盈利模式已经出现，我们觉得可以尝试一下，投一部分。”黄治国说。
另外，小鸣单车的退出路径看起来“非常清晰”。凯路仕当时已经有几千万的净利润，它向小鸣单车销售自行车本身会产生一定的利润，且有可能率先完成上市。如果凯路仕完成上市，它要么把小鸣单车收购，要么双方进行资产整合，这相当于小鸣单车项目在退出方面有了“兜底”。
2017年，小鸣单车开启新一轮融资时，估值一度上涨到15亿元，相比B轮时投前3亿元估值，X基金在小鸣单车的账面回报已经有5倍。不过，在新一轮融资完成前，X基金未出手小鸣单车的任何股份。
然而，2017年后，随着大量单车企业入场，摩拜与ofo迅速融资、扩张；小鸣单车的境况急转直下，融资进度明显滞后，新一轮融资最终搁浅。
“主要还是它自身原因，一个是战略失败，管理不善，其次，扩张速度也与摩拜、ofo相差较远”，黄治国透露，虽然管理团队曾向老股东提出增资请求，但基于当时的情况，且ofo、摩拜已经明显领先，股东们都不愿再继续为其续命。
自2017年下半年起，小鸣单车的资金链问题开始曝出，逐渐出现押金难退的现象。当年10月，公司CEO离职，之后实控人邓永豪失联，公司裁员99%，随后管理瘫痪，停止运营。此前，小鸣先后在全国十几个城市投放共享单车43万余辆，收取用户押金总额8亿元。
2018年5月19日，小鸣单车正式进入破产清算程序，据法院通报，截至6月27日，小鸣单车欠债总额逾7000万元，但公司账户上管理人当时仅接管到35万余元，资产主要是散落各地的自行车。当时，小鸣单车选择并将自行车以12元/辆的价格处理。
“后续虽然法院强制变卖单车，但最多只能支付员工的工资、供应商债款和破产清算的费用”，黄治国称。小鸣单车前后融资规模超过1亿元，破产清算后，资方的投资款全部打了水漂，包括X基金的2500万。
2500万投资款打了水漂， LP对X基金管理人的指责和批评不绝于耳。“这个项目投资损失了，但其他投资项目的发展还不错，要通过其他项目对LP的利益做一些弥补”，黄治国说。
除了资金链断裂外，黄治国将小鸣单车失败的核心原因归于管理问题，“整个团队没有清晰的规划，售后的维护、保修、各种服务、运营都出现很多问题”。
共享单车走到今天一地鸡毛，在黄治国看来，背后原因是“多因一果”，“幸福的企业是相似的，不幸的企业各有各的不幸”。“如果摩拜能够一统线下的话，它赚钱还是比较容易的。其它公司死了并不代表这个商业模式在探索方面就失败了”，他认为，共享单车今天仍未到终局。
摩拜27亿美金卖给美团，有点可惜
—摩拜投资人、启明创投合伙人黄佩华
2016年10月，启明创投在摩拜C轮融资时进入，之后连续跟投了C-E轮。“从来没有看到一个公司增长那么快，从几万到几十万到几百万订单一天。合伙人很兴奋。”黄佩华说。
在公开采访中，黄佩华多次谈到自己为什么会投摩拜——“这是令人感到兴奋的一个项目，因为它抓住了我们非常看好的趋势”，她曾表示，包括高频、有益健身、环保、智能物联网络的创新。
摩拜的估值也一路水涨船高，“我们都曾设想过，摩拜会成为一个百亿美金量级的公司”，黄佩华说。
但在2018年4月3日深夜，摩拜股东会投票通过了美团收购方案——美团以27亿美元作价收购摩拜，包括65%现金和35%美团股票，此外美团还承担摩拜（5亿-10亿美元）的债务。
对于27亿美元对价，黄佩华称，“我们还是会觉得有点可惜，因为估值一度远超这个价格。”
2017年冬天是共享单车的淡季，订单量极速下滑；那时候，摩拜、ofo被曝挪用超过60亿用户押金填补资金缺口。因此，摩拜、ofo的新一轮融资迟迟未能敲定，老投资人对双方合并的呼声越来越高，新投资人继续加码的信心受到动摇。
对于美团开出的27亿美金对价方案，当时有摩拜投资人对媒体表示，“摩拜被贱卖”，他们显然对投资回报不满。
王兴接受《财经》采访时否认了这一说法。“接摩拜是要很大决心的，单车是比外卖、网约车更累更重的业务，而且看不到清晰的盈利模式，”王兴表示，说（摩拜）贱卖是很不负责任的说法。
作为此次交易中摩拜方的财务顾问，华兴资本包凡透露，摩拜的股东中没有人亏损，回报基本都超过20%。
“摩拜有好的退出，也挺好，大家都从中受益；摩拜走到一个比较成熟的阶段，需要有资源跟生态去支撑，所以我觉得加入美团也挺好的，成为整个本地生活服务的一部分”，黄佩华说。
2018年下半年，黄佩华将投资重心放在了东南亚的出海项目。她最近在看东南亚、印度的共享出行项目，聚焦在共享电单车和电动滑板车，“这些项目适合在当地公共设施并不完善的小城推广”。
“毕竟还是一个非常大的赛道，我的经验可能会给我一个不同的视角吧。”黄佩华提到，“经历过一次，我会知道它的坑在哪里，知道风险点在哪里。”
如果没有那么多钱，ofo也许活得更好
—前ofo高层张希
2018年9月，张希从ofo离职了。在ofo的那段时间里，他自认为经历过的事情，包括个人成长，都超过在其它企业中的3-5年。
但当他和老同事们复盘ofo的时候，几乎每个人都不甘心，他们自认为曾经拿过一手好牌，如果再多点时间，ofo肯定不是今天这个结果。所以，每个人都有遗憾，但是，这件事情就是这么一个结果，他们除了接受没有选择。
“共享单车到今天这个结果，并不是企业一方的问题。每一个身在这个环节里的人都有责任。”他认为，ofo到今天这个地步，有ofo自己的问题，也有管理团队的问题。
就团队的问题来说，他觉得，这个行业里没有人知道共享单车这种公司应该怎么管，ofo不知道，摩拜也不知道。
比如，在造车成本上，究竟共享单车的质量和成本这条线到底应该放在哪，其实大家都不知道，都在摸索。摩拜最贵的车曾经达到1000多元/辆，ofo最便宜的车300多元/辆，但最后双方都拉到了700-1000元/辆的水平，彼此的成本已经非常接近。
但张希认为，从供应链的整体解决方案来说，交的学费有点多，这里面肯定有很多可以优化管理的地方。
在管理分工与合作方法上，无论摩拜还是ofo，都有一个混合编制的团队。比如ofo，它有阿里系的人，有优步系的人，有苹果系的人，还有学生创业的团队。“大家都是高管，但大家的知识背景和经验并不一样，内部的协同管理我觉得没有达到最优，有需要优化的地方”，张希认为。
ofo的管理难度让张希觉得超越想象，“它纵向面对的是传统的自行车从生产到回收的全流程，这是一个纵向的结果。横向是互联网人才整合、运维管理、全球化布局等，这是我见到过的最复杂的模式”。
在管理方面，戴威也一直在寻找最好的解决方法，他一度找到福特全球最好的做汽车供应链的人来管ofo供应链，但是起色似乎不大。“我到现在也不觉得，任何一个成熟的职业经理人，一定能管好ofo”张希说，“我们当时管理的困扰就是，我们的企业明明是个婴儿，但我们又是一个身高比成人还高的巨婴，怎么管？”
但是，在资本的疯狂助推下，年轻的管理团队又必须让ofo这个有着巨大身形的婴儿快速奔跑。所以，张希反过来想，“如果没有那么多的钱，ofo可许会活得更好。”
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