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整整迟到了十年 宜家追赶电商

  宜家终于迈出了这一步。

  2018年10月底,宜家中国将网购范围扩展至149个城市。这个数字,恰好是这个瑞典巨头在20年前进入中国之初设定的未来覆盖范围;11月1日,宜家中国首家市中心体验店落地北京五棵松。

  从实体店模式到大规模推广电商,宜家迟到了整整十年。2008年,电商业务首次被宜家提上议程,82岁的宜家创始人英格瓦·坎普拉德在驳回运营电商的回复中写道,电商买卖会减少来店的客人,会导致宜家失去一些额外生意。那一年,天猫刚作为淘宝的一部分被推出,“双11”还没有策划。

  曲线圆梦的背后,宜家与电商像两条平行线,各自抵达辉煌而后又陷入停滞的十年。电商面临着流量瓶颈,转而借新零售概念向线下求新生;宜家中国则在增长势头趋缓后,掉头向上,以上海为试点开始了电商探索。

  尽管殊途同归,都在向线上线下融合靠拢,但宜家始终难以回避的是,为何迟到十年?它究竟是“新零售”教科书,还是“落伍者”?

  新面貌

  11月的第一天,宜家位于京西五棵松的体验中心开业,上一次这里聚集大量媒体,是2017年3月份,当时它的身份是宜家在中国设立的第二家提货中心。

  履新的宜家零售中国区总裁Anna Maria Paulak-Kuliga也第一次公开出现在媒体面前,在她不足5分钟的发言中,这个占地面积仅有宜家普通卖场1/10的小店被赋予了非同一般的意义,代表着“一个全新时代”的开始,是宜家“线上与线下融合的第一步”。

  这个75岁的家居零售巨人的确呈现了新面貌。

  从提货中心到体验中心,两字之差,宜家改变的不止是门头。这是宜家在中国第一家市中心商业模式,相比改造之前,销售面积增加了近50%,强化体验性的同时,它的仓储功能在大幅度剥离,新增设了餐具和食品区、儿童乐园和家居设计区。它甚至对宜家传统自提方式做了改动,大部分商品不能现场提货,会从天津中央配送中心发货,并通过第三方物流送货上门。

  宜家中国的步履正在加速。下一个年度,宜家中国将开设6家商场,比2012年到2017年的开店速度翻了一倍,考虑到这个我行我素的北欧巨头一向买地自建,单店面积高达3.5万平方米,这次无疑是大提速。两年前建立的温州提货中心和此次开业的体验中心,都是宜家中国通过租赁物业模式甩掉重资产包袱、进一步提升开店速度的探索。

  对于电商,宜家也从小心翼翼地试点尝试,变得大胆起来,从8月份宜家财年大会宣布年底覆盖149个城市,到完全落地,仅用了2个多月,而此前,上海电商试水了接近两年。

  加速的同时,宜家中国也从北欧式的保守求稳,变得潮流时尚起来,8月底,宜家甚至与微信合作,用小程序开了一家快闪店。

  这些改变让陈林(化名)措手不及。从事宜家代购十年,陈林2018年有三十万的稳定收入来自于这个知名度高、覆盖范围却有限的家居巨头,他需要做的,就是周旋于淘宝、宜家和快递商之间,满足因各种原因无法到店的消费需求。但宜家推广网购后,短短数天,陈林的客户流失了至少60%,库存清光后,他决心转行。

  对于如今的境遇,陈林有些错愕,这就像和一个太极高手过招,看着对方不徐不疾,不料被反手一掌,竟一招致命。“他们的价格相当吓人,30公斤,我们无论发货到哪里,成本都至少要40元以上,但是宜家却只要9.9元。”陈林对《中国企业家》说,“宜家在故意驱赶我们。”

  应该不是。这4000多家代购,只是被宜家为自救所释放的能量误伤了。根据2018财年数据,将近1550万粉丝通过不同的社交平台接触宜家,相比2017年同期,这一数据增加了72%,而宜家中国业绩增长正渐趋疲软,2018财年销售额预计同比增长仅为9.3%,探索实体店以外的销售渠道,把闲置的网络流量变成真正的订单,成了宜家为自己找到的强心剂。

  2012年,谨遵创始人告诫而对电商敬而远之的宜家终于松了口,将英国作为第一片电商试验田,到现在为止,宜家已经在英国、德国20多个国家落地电商业务。在中国,电商试水开始于2016年下半年,由上海率先开通。此外,电商业务也被绑上了宜家通向2020年的战车,在整体500亿欧元的未来销售目标中,线上销售额占到了10%,有媒体计算,这意味着宜家需要保持总销售额平均每年 10% 的增长,线上的增长要超过 37.5%。

  经过两年的试水,宜家中国公布了上海网上商城2018财年(2017年9月1日至2018年8月30日)成绩:接待了780万人次的用户,销售额超过7000万元,对比146亿的宜家中国2018财年总销售额,宜家电商业务是否达到预期,还需见仁见智。

  这个一向特立独行的北欧巨头并不愿意将自己的探索归拢到“电商”这个有些赶时髦的词汇中,“现在是顾客在哪儿,你就要去哪儿。”前任宜家零售中国区总裁朱昌来曾如此表述,而更官方的说法是,宜家正在“从一家只有门店生意的公司变成一家多渠道的零售商”。

  对于为何加快在中国市场的布局进程,宜家也提供了官方解释,“中国市场是全球发展最快、最激动人心的市场之一——城镇化、电子商务发展、科技革新速度等,都引领世界。”宜家中国公关经理杨帆告诉《中国企业家》,是“消费者的变化促使了宜家的改变”。

  谨慎基因

  宜家为何迟至今日才迈出这一步?

  这或许与宜家的谨慎基因有关。追溯这种气质的根源,就要谈到2018年1月份去世的创始人英格瓦·坎普拉德。从瑞典首都斯德哥尔摩西北的贫瘠冰原走出来,坎普拉德式小心谨慎,甚至被写入了宜家“圣经”《一个家具商的誓约》中,他告诫,“制定一步登天的计划往往导致公司灭亡”。

  从买地自建商场,到大规模推行网购,宜家的转变在某种意义上也可以理解为是回归,回归到它创立之初的形态——邮购,正是凭借《宜家购物指南》这本薄薄的小册子,英格瓦·坎普拉德在家人的帮助下建立了这个世界级零售巨头。但是作出回归的决策并不容易,他对电商挤压线下业务的担忧,让宜家没有一直对电商保持观望。

  当然,在这个重视线下的行业里,这种担心并不鲜见。2013年“双11”前夕,在居然之家和红星美凯龙带头下,全国19家家居卖场曾联手推出“封杀令”,禁止卖场内商户宣传“双11”活动,并告诫商户,“帮线上配送是为了蝇头小利在革自己的命”。

  宜家前任CEO彼得·阿格尼夫杰沃曾在《好奇心日报》的采访中如此解释宜家的选择,宜家要加速扩张是很容易的,但比快速扩张更重要的是稳定的发展。“从我们有什么出发,总是要先保证这个,然后我们再做新的”。

  在宜家各项业务的重要性排序上,保证现有卖场的业绩始终是排在第一位的。正如坎普拉德所担忧的,开展电商后,线上、线下业务很可能出现左右手互搏的问题。

  这不难理解,大件家具消费本就低频,宜家商场内常年人头攒动,离不开那些价格低廉又不失设计感的小件商品,这种喜好很明确地反映在价格上,宜家平均客单价仅为140元。但这些小件商品同样是消费者网购的主要目标,陈林提供的数据是,线上消费者选择代购的宜家产品中,小件商品占到了80%以上。来自其它家居品牌的数据也印证了这一点,实木家具制造商喜梦宝是宜家家居部分实木家具款式全球供应商,它的品牌总监帅凝风告诉《中国企业家》,线上平均单值仅为线下的1/4。

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