要素四：融合。
新零售是大融合的零售，把融合的概念展开，是业态的融合、供应链的融合。线上与线下，本身也是业态的问题，但权重太大，单独拿出来分开说。
融合1：线上线下融合
从这个名词出现的第一天，老师给的定性就是“线上线下必须融合，没有电商，只有新零售”，线上线下的对立是阶段性的，未来都会模糊，都会一勺烩，但求卖货，无问线上线下。
迎着这个潮流，直截了当的反映就是，线下实体都在谈线上业务占比，这是新的KPI，盒马CEO侯毅在阿里巴巴投资商大会上说，盒马线上占比超过60%，就是特别好的意思，据报道说，“迷倒”了众多的与会人员。
线下实体店，可以通过线上业务提高坪效，提高经营业绩，各路文章、新闻都在这么说。
通过线上业务提高坪效，貌似这背后应该是“仓店一体”的业务，比如盒马鲜生一类的，否则应该是门店算门店的坪效，配送仓算配送仓的坪效。
公式应该是：坪效=（线上销售+线下销售）÷（前店面积+后仓面积）。
提几个问题：
为了保证线上业务的配送，仓店一体的业态，需要用零售铺面的价格来租配送仓库，这个账是不是一定能算得下来？
为了迁就后仓，选一个零售铺面价格低的地方开店，周围商圈有多少是它的目标顾客？
如果地点偏一点，配送的范围就必须扩大，才能够3公里扩大到5公里，配送人员的效率会降低，每单配送成本会增加，这么做划算吗？
这是道运筹学中的规划问题，当各项资源有一定的约束，求产出最大。多数的新闻更像是朋友圈，都是热热闹闹一片朝气蓬勃，背后各家有各家的问题。线上人希望借助线下店完整小商圈内的配送，而占着一块地皮的店，自有它的烦恼：好的地方贵，便宜的地方不好。
融合2：不同业态融合
第二种融合是业态的融合。
混搭一直很流行，不是新生事物。举几个例子：
去悉尼海鲜市场看看，卖海鲜的也帮你加工，边上自己找地方吃，这“摊档+餐厅”模式，运作了一个多世纪了。
很多人去宜家是奔着吃饭去的，运作了几十年了，“家居+餐厅”；
多数连锁便利店里都有吃饭的地方，“便利店+餐厅”；
公司楼下的保利书店提供咖啡和轻食，“书店+餐厅”；
二人转大舞台里卖烧烤，“文艺+餐厅”；
桑拿洗浴按摩场所提供自助餐，“大保健+餐厅”。
混搭方式多种多样，基本上列出所有业态，进行排列组合备选都可以，脑洞可以很大，但背后的核心是：最大化吸引流量，利用流量，留住流量。把人新引来，多重消费，养成粘性，不断地来。无论多少的组合项，最安全的配置项是“餐厅”，餐厅是体验之王，餐厅是高频业态，餐厅=流量，其它的都是蹲在门口蹭流量的。
生鲜也是高频购买的品类，是以前电商头痛的品类。如盒马般线上基因的人，试图用“生鲜超市+餐厅+外卖”的形式，搭在APP上闯出一条新路，貌似还不错，开店速度很快。如果以媒体知名度和商学院参观人数作为最重要的衡量标准，盒马已经打赢了这场创新之仗。
问题也是有的。多种业态往往意味着多种供应链，一家企业面对多个供应链，而供应链之间往往缺乏协同，这几乎就是同时做了几个企业的意思，大大增加了管理难度。
融合3：前台后台融合
链条上的任何环节，自己做大做强了，难免看其它弱势环节着急。新零售想要产品体验好，又想要高效，但从自己身上挖潜力是远远不够的，必须对整个产业链上游下手。新零售企业所在的链条包括销售、流通、生产、研发。
新零售们，自己控制着对购物者的购买现场，这是它们要自己努力的地方。
向上走一步，是干掉流通环节。农超对接、产地直采，说的都是这个事。好处一是降低成本，二是对质量有更好的管控。初心是好的，能否真的降低成本，是不是对质量有更好的管控，这要看专业水平。永辉的人能够管好生鲜，其他掌握了先进的互联网思维的人不一定，还是要找到专业的人，否则会犯低级错误。
再多走一步，赋能生产环节；再多走一步，赋能研发环节；再多走一步，开发自己的自有品牌。这些步骤能不能走得通，还是要看专业能力，和前面谈的流通环节一样。小米的生态模式就很好，专业的事让专业的公司去做，大家磨合好游戏规则，理顺利益机制，剩下的，事情会自己推着自己走。
小结
任何一个新的行业，技术，概念开始都会有泡沫，但是终究会回归正常。一切事物发展到后来，都会展现出简单安静的姿态。变革伊始，就能分清哪些是泡沫哪些是正常，很难，要多想想那些底层不变的事。菲利普科特勒的《营销管理》出了第十几版了，《黄帝内经》还是东汉的版本。
高效、体验、技术、融合，放在100年前适用，放在今天也适用。高效——用经营绩效评测生意结果，体验——用顾客体验来衡量服务结果，技术——用技术水平判断管理提升，融合——用线上线下、不同业态、前台后台等三种融合来判断模式创新，几乎是通用标准，也是检验新零售羊皮大氅下那是个什么物种的试金石。
（来源：为之 王烈）
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