再过几天，就是美团上市的日子。
2011年初，我和王兴第一次见面，我还没开口，他第一句话是：“志刚，我知道你，你写任志强的文章很有趣。”
“有趣”是他的口头禅。相识八年，我对王兴印象最深的就是他始终对世界保持着强烈的好奇心。
前几天，美团路演。王兴在微信上扔来一个链接，他认为这家公司值得我关注。这家公司涉足领域，与美团正在做的事相隔距离，大概有从北京到香港那么远。
因为美团上市，很多创业者、投资人都在谈论：它是如何做成一家五百亿美元公司的？它未来能否成为一家千亿美元公司？
放在更长的时间维度来看，放在中国商业嬗变这个更宏大的话题来看，美团也是一个具有普适性的商业案例，是“无边界时代”最好的注脚之一。
我认为，中国未来肯定不止两三家千亿美元以上的公司，它们的典型特征是“无边界”，而不仅仅是某个垂直领域的领先者。
无边界的本质是用户、数据和支付的统一。这是一家公司能够极大降低壁垒，从一个领域进入到另一陌生领域的核心原因。有现成的用户和数据，团队需要的是花力气研究新领域的特性，琢磨新的流量、用户从哪里来，而不是彻底地另起炉灶。
我们来看看美团的成长逻辑，这是一家典型的无边界公司。
美团最早靠团购起家。团购本质是满足餐馆的本地营销需求——这一点报纸打广告成本太高，餐馆营销成本顶多占年营收的3%。
这是一个投入人员重、线下运营重、技术要求高，却是低毛利、低回报的行业，可以说是一块鸡肋。美团的到店、外卖、电影、酒旅、打车等业务，都是低毛利，平均在8%左右，早期毛利更低。但是，这些8%的鸡肋们，串在一起也成了一块肥肉。
无边界公司的增长来自于新业务，这不同于在一个垂直领域做垄断生意的逻辑。后者的增长要么是向上游供应商要利润，要么是对下游用户“杀熟”。
商业风口起落，能抓住一次机遇站在时代的浪尖，已经很难得了。无边界公司却要做的是，在多个领域领先。这对公司的素质有相当高的要求：既要有前瞻性的战略部署，持续抓住多个创新趋势；又要有一竿子捅到底的执行力，打硬仗，在没有先发优势的情况下后来者居上。
八年来，我一直跟踪美团这家公司，见证了美团这家无边界公司如何做起来的。创始人的基因决定一家公司的基因，王兴的好奇心和美团业务的连续嬗变是紧密关联的。你能在下文总结的8点因素里，看到王兴是如何影响着这家公司的演变。
从2003年起，王兴已经创业15年，折腾了十多个项目，很长时间里他被外界称为“连环创业者”，屡败屡战。
美团内部创新的第一个代表性案例是猫眼电影。半夜12点，猫眼电影负责人徐梧向王兴诉说难处，王兴沉默了一会儿，严肃地说：“你知道什么是真正的企业家精神吗？知道自己的目标是什么，想着如何实现目标，不管自己现在拥有什么，哪怕手上什么都没有。”
这话深深震撼了徐梧，他意识到这正是自己想在王兴身上追寻的、最本质的东西。他曾经感到疑惑，王兴接连创业失败为何能坚持下去？在这瞬间，他豁然开朗。
美团外卖2017年交易笔数是40.9亿笔，交易金额1711亿元，成为美团核心业务之一。
美团外卖启动于2013年6月，当时市面上已经有了饿了么等外卖平台。在美团外卖团队发展到3000人的时候，七八十个城市经理开会，美团点评联合创始人兼高级副总裁王慧文让他们猜，当初做外卖从团购调了多少人过来？最多的猜1500人，最少的猜200人。事实上，只有37人。
美团试水新业务，资源投入没有想象的那么多。王慧文对我解释：“企业家精神究其根本是，对于机会的渴望和抓住机会的组织能力，其他的都是狗屁。只要一家企业对新的机会仍然有强烈渴望并且有抓住的能力，他就是有企业家精神。”
只有偏执狂才能生存
王兴居安思危的思想很强烈，就算杀出一个很小的竞争对手，他也会帮对手想出若干方案，看哪种方案能打败美团。他始终对世界保持着广泛的兴趣和拆解到原子层面的钻研精神。
他的习惯是开上一二十个浏览器窗口，若有值得关注的新动态，就会发给别人看。Groupon并购雅虎移动的一个小团队，他把这信息发给现任美团点评高级副总裁陈亮，让他深入了解。王兴说：“我不太担心现有的竞争对手，我们跑得更快。我在思考有没有更新的模式，如果要革命，我希望自己革自己的命。我始终战战兢兢，如履薄冰。”
《有限和无限的游戏》这本书对王兴很有影响。“你的人生，死亡是不可逾越的边界。与之相比，其他的边界并不是那么重要了。”比起阿里巴巴的价值观“六脉神剑”之一“拥抱变化”，Zappos提倡“Embrace and drive change”(拥抱并驱动变化)，王兴更推崇甘地说的“Be the change you want to see”(做你想看到的改变)。
绝对掌控公司
校内网四处寻找融资的时候，人人公司的董事长兼CEO陈一舟不断向王兴开出收购价码。 面对财务困境，校内网的三位创始人意见分裂。赖斌强强烈赞成卖， 王慧文强烈反对卖，王兴居中偏向不卖。
结果是校内网卖给了陈一舟。赖斌强说:“这是我和他俩性格深处不太一样的地方，他俩比较偏执，不考虑退路。我会考虑退路，不想借了几百万，倾家荡产。我不一定要大富大贵，但也不要背一屁股的债创业。卖掉的话，有了资金，我们完全可以重新开始。”
那时候，王兴对公司的控制力不够。2014年，我问他：“你现在最关心什么？”他说：“如何更好地掌控公司。”
必须指出的是，掌控不是帝王术、不是权谋。一位CEO对一家公司的掌控，是通过正确的组织架构、正确的人、正确的资源调配而实现目标。
王兴依然是美团网产品的超级用户，但不会像以前做产品经理一样，直接插手该怎么改。而是建立制度、分配资源，调动大家的积极性，监督过程，获得正面的结果。
我问王兴如何理解CEO的职责。他回答CEO没法让别人代劳的职责是：
“第一，设计公司整体愿景和所有战略，确保传达给所有利益相关方，不仅是管理层，包括所有员工，不光是公司内部人，包括股东、消费者、商户和合作伙伴。
第二，招到并留住最优秀的人。
第三，确保公司始终要有足够的资金，这和空气一样。其他事情都应该找最专业的、最好的人来做。”
共3 [2] [3] 下一页 第1页 第2页 第3页
美团点评将IPO发行价每股69港元 融资326亿
美团上市前的几个看点：认购情况、估值高低……
美团王兴： 一台“深度学习机器”的十四年创业史
老虎证券对话亿欧智库：美团招股书中不可错过的关键信息
饿了么CEO王磊：饿了么在变革，美团在变现
搜索更多: 美团
