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美团要的才不是500亿估值

  创业八年后,王兴终于把美团点评送到了IPO门口。

  9月13日,美团的发行定价为每股69港元,募资约49亿美元,锁定了534亿美元的估值。在国内已经上市的互联网公司中,这个数字足以把美团捧上前五的位置。

  只是对于“九败一胜”的王兴而言,比估值更重要的恐怕是让更多人看懂了美团的“故事”。团购、外卖、酒店、旅游、电影、出行……网撒的很大,又处处树敌,以至于在全球互联网的版图上,都很难找到一家和美团点评相似的公司。

  如今,美团开始用“Food+超级平台”来定义自己。

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  “吃”的故事讲得通吗?要回答这个问题,不妨先来看一下“吃经济”的价值。

  从人类学会了使用火开始,吃就成了一门学问。隋代谢讽的《食经》,南北朝时的《食珍录》,北宋人陶谷撰著的《清异录》等不胜枚举,食材的选用、烹饪的技法、礼仪的讲究……当然这里要说的不是吃的方法论,而是和吃相关的生意。

  粗略估计,国内围绕吃的市场规模在8.7万亿人民币左右,其中餐厅的规模约为3.96万亿,同比增长10.7%,但线上的规模只有0.53万亿。一面是一日三餐的高频需求,一面是万亿级别的潜在空间,互联网创业者自然不肯错过这个跑赢GDP增速的市场。

  但在很长一段时间里,互联网对餐饮行业的渗透都有些隔靴搔痒,最早的餐厅点评等提供第三方点评的网站,用户也大多是资深吃货。2010年是个转折点,“千团大战”逐渐改变了普通人的消费方式,不仅是团购看起来更划算,也打通了餐饮老板和线上营销。然后才是O2O、外卖等更为互联网的吃货行为。

  美团在吃货世界里的话语权也就此建立。根据招股书公布的数据:截止到2018年4月末,美团的年度消费用户达到3.4亿,人均年消费20次,过去一年中帮助470万线下商户促成69亿笔消费,日均交易1900万笔。其中外卖餐饮占到了美团4100亿交易体量的60%,在外卖领域的市场份额扩大至59%(Trustdata数据)。

  古代的茶楼、酒店,在吃的生意外,往往还会提供住宿、表演等额外服务,如果客人有需求,还可以叫店小二安排马车出行。美团有着类似的思路,占领了吃的核心场景,不断延伸出多元化的业务布局。

  当然,美团的生意要更为复杂交叉。最核心的是外卖、到店等高频流量入口,可毛利较低,价值在于用户粘性;第二环是酒店、旅游等中低频服务,但这些业务的毛利率接近90%,为美团的高频流量找到了变现出口,占到了总营收的30%以上;第三环是美容、亲子、家装、生鲜零售等长尾服务和新业务,进一步将流量变现。

  如果故事讲到这里,美团不失为一家合格的To C模式服务商,离“吃得更好”的使命却还有一段距离,美团正在驶入另一个重量级赛道。

  王兴将美团的业务归纳为“一横一纵”,横向上是不断满足用户的服务需求,“纵向的话,美团会在餐饮、食材等吃的方面做深,也就是说深度参与产业链各个环节。”在线营销工具、即时配送服务、云计算ERP系统、聚合支付系统、以及供应链采购和金融服务,美团尝试帮助商家建立起快速接入互联网的“高速公路”。

  美团的故事总算是讲通了,特征却是:多业务、多支点并存、单个业务净利率低,所有拼起来才能赚钱。

  美团点评高级副总裁王慧文是这么解释的:“我们已经爱上含金量低的事儿。一个事情又不怎么赚钱、又难、又慢,BAT怎么能看得上。我们专门做鸡肋业务,把肥肉留给BAT。”只是赛场上的其他人会这么认为吗?

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  走到移动互联网时代,电商、游戏、社交看得见的红利都被BAT们拿走了,留给美团等后来者的,要么是个“鸡肋”,比如长尾市场上的一系列服务。要么掘金的成本很高,就好像餐饮、出行等高频、低毛利的服务。

  美团在竞争对手眼中的形象,肯定不是守好自家一亩三分地的“乖乖女”,反而是一个处处树敌的“坏孩子”,携程、滴滴、饿了么……几乎都曾是美团的敌人。可如果把视野再拉大一些,美团更像是一个杀不死的巨人。

  王慧文在亿欧的一次活动中解释过外界对美团的疑惑。要理清关系,先要学会分类,王慧文把互联网分成两类:A类是供给和履约在线上,B类是供给和履约在线下;把B再切一刀,B1是以SKU为中心的供给,B2是以Location为中心的服务。用大家都看得懂的话来说,LBS就是美团的主战场,甚至说从未逾越。

  把B2的颗粒度再一次细分,王慧文描绘了美团的四个场景:

  1、消费者不动,商家动的外卖、上门服务,典型代表有美团外卖、饿了么、58到家;

  2、消费者动,商家不动的到店服务,有美团点评、链家、Airbnb等;

  3、消费者也动,供应商也动的出行服务,滴滴、摩拜、分时租车等;

  4、异地,像酒店,旅游、机票火车票,典型企业是携程、美团旅行等。

  不知道阿里、百度等在业务划分上是否有着同样的颗粒度,场景上的细分却直接影响了美团点评的战术。

  在外卖、O2O等核心战场上,美团的表现很敏锐。2015年李彦宏宣布200亿屯兵O2O的时候,美团和大众点评合并,颇有一番“坚守待战”的既视感,最终抗住了百度的流量攻势;新一轮的外卖大战中,美团的表现同样很有攻击型,结果是在市场份额上比饿了么、百度外卖的总和还要多,尽管美团外卖比饿了么晚了四年。

  在其他赛道上,美团的表现就比较克制了。2014年底的时候,去哪儿在OTA市场发起补贴战,美团几乎没有反应;被媒体过度解读的美团打车,很长时间内只在南京、上海市场测试,陪着滴滴慢慢耗;共享单车的战场上,美团斥资27亿美元收购摩拜,彼时已经到了共享单车补贴战的末期。

  将军都是在战场上打出来的,美团的壁垒和不可替代性恰恰源于此。

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