社区店的局限反而是最大的机会
在上周参加的某快递公司的投资者会议上，CFO说我们业务还涉及到便利店的服务。现在中国总共650万家夫妻店，这些夫妻店进货都是往往是这样：我可口可乐卖完了，给可口可乐打电话，帮我送几箱可口可乐，然后发现百事可乐卖完了，再打给百事可乐。有的产品甚至需要店主周末骑着三轮车去批发市场进货。然后屯大量的货在店里。
这个进货的过程时间和人力成本极高，并且每次都是小批量采购，和供应商无议价能力。但是快递公司可以为他们提供仓库，节约仓库面积，快递公司集中为他们采购，一家门店和几万家门店的议价能力肯定是不一样的，快递公司为他们送货，送货的效率也不是他们骑着三轮车可以比拟的。实际上阿里巴巴和京东已经这么做了。
我们在这里可以看到供应链对于便利店，超市这类刚需高频产品的重要性之所在。因此，永辉的社区店坪效最高，并且供应链是苦差事，需要高筑墙，广积粮。护城河非常深。
另外，财报里还有一个细节，就是社区店的租金是最低的。永辉在今年上半年的年报里没有披露各个业态的坪效和租金。但是我们可以在以前的历史数据中略窥一二。2016年年报里显示，社区店平均租金29元每平米。，对比卖场30元每平米，大卖场39元每平米，Bravo精品超市50元每平米。按理说，坪效最高，应该租金也很高，但是为什么反而和我们的认知相反呢？答案就在社区里。
因为社区是一个竞争很小，但是潜力非常大的市场。中国的商业地产面积和居民住宅面积比大约是1:10。当所有的人都在抢那个1的时候，10反而没有人抢。其实，社区就是家。每个人都要回家，而且几乎是每天回家，但不是每天都要去购物中心。一个住宅楼密集的小区，贡献的人流会相当稳定，而这类密集程度高的小区，往往也是在大城市中的中高档小区。
这类住宅楼每天进出小区的人多，消费能力强。如果能每天给这类人的高频刚需提供服务，那么换来的门店效率也会很高。所以现在711、全家会在这类小区开店。但是最高频的是生鲜。之前没人能解决高频的生鲜配送。我个人也不喜欢在家里存东西，都是每天下班之后想回去吃什么水果或零食，到小区楼下的超市现买。因为每次买的东西少，排队又很头疼，觉得浪费的时间不值得。
永辉的社区店应对了这方面的需求，小面积也可以卖很多种类，因为配送效率高，库存面积少，产品周转快。因此在护城河深的行业里，发掘这么大的市场，非常难得。
其实供应链的升级为我们提供了太多的便利。正如刘强东说的零售基础设施的概念，其实是消费升级的最重要的一环，因为太多的业态需要建立在这方面上。
机遇和挑战并存，零售的洗牌才刚刚开始
刚才说了永辉的优势，但是并不是无懈可击的，挑战仍然很多。比方说是线下的发展一直受到线上的制约，因为线上的生鲜也受益于供应链带来的优势。上个月我用拼多多，花99块钱买了10只大闸蟹。这个价格是沃尔玛的三分之一到五分之一。送到家的时候完全是活的。顺丰从养大闸蟹的农家直送到我家的餐桌，这个效率也是超过我的预期的，因为完全是永辉的垂直化采购的路数，将养大闸蟹的的人和你的餐桌这条通路打通。
而拼多多本身的增长也是令人惊讶的，其月活用户数量在九月份达到了6200万，比天猫还要多，在电商类APP里面仅次于淘宝和京东。原因当然是价格便宜，并且拼单的方式借助微信传播，用户呈爆炸式增长。现在又开始扩展品类，据行业内的人称，拼多多的订单数已经达到淘宝的一半。我个人对这个说法持保留意见，但是毫无疑问，3万亿市场的生鲜的剧变，才刚刚开始。
其实盒马鲜生和超级物种对于超市业态的探索精神值得鼓励，但是我个人不是很看好。因为过去的超市人们认为足够大，就能一站式解决，并且大的超市价格便宜。而现在是我想要什么就能触手可及。在运营方面，盒马鲜生的位置都是租金较高的地方，但是店里面主要都是店员在收集网上下单的产品送到家里，等于是将每一平米的昂贵租金都分摊到了每一个订单里。
另一方面，盒马和超级物种主打的是海鲜，并不是刚需，更不是高频。餐饮的坪效或许更高，但是其本质只是业态的集合，所谓线上倒流到线下，概念可以说通，但是线上的人们消费主要是因为方便，那我为什么还要千里迢迢去线下买海鲜呢？网红的效应大过于其商业价值本质。并且里面产品单价还是太贵。
海鲜受到供应链的影响最大。在上海和杭州，盒马鲜生的海鲜大多都是舟山运来的，因此其扩张能力仍值得商榷。海鲜这种品类，供给不稳定，价格也不稳定，以海鲜为基础建立的商业根基不稳，就如同小肥羊将商业建立在内蒙古的羊肉，其扩张速度和商业价值就没有呷哺呷哺一样稳固。
综上所述，这类的业态博眼球可以，但是做大要受到供应链的限制，商业地产的限制，非高频刚需的生意也受到其他可选消费品的竞争。这类混合型业态玩的创新理念是沃尔玛一样的大而全，况且如果去看沃尔玛的财报，美国的沃尔玛平均门店面积也在缩小，并不能带来结构性的优势。
中国的供给是足够的，用户是喜欢便宜方便效率高的，剩下的就是看如何整合生产资料和生产关系了。现在很多人说电商的下半场流量贵了，抢不动了，所以导流到线下共同发展。
其实很多时候，是因为生意没有结构性的优势，没有足够深的护城河。或者是在战略上，透着对零售和消费的不了解。这个年代不是高毛利补贴低毛利的年代，也不是便宜的流量补贴昂贵流量的年代。而是通过经营效率让我的毛利比你低，还比你挣钱的年代。
摇旗呐喊不能长久的解决问题，因为零售是个苦差事，不是easy money。高筑墙，广积粮，才能缓称王。
（来源：睿意德 Han）
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