“因此，只有像是服鞋类这样的品类在很大程度上需要现场亲身试穿、量体裁衣的，才能让消费者来到实体店铺，因为从网上买到的不一定能合身。购买这类商品要么你去百货公司，要么就去定做。未来只有这样的业态才能继续做下去，只有提供这些需要现场体验品类的百货公司才能活下去”，张川评论道。
电商企业带着新的理念、标准化的产品参与到市场竞争里来，而传统百货业不仅改变很慢甚至还拒绝改变，依然销售着那些标准化程度高的商品。可是百货店却忘了，自己比互联网企业承担着更多的租金和人力成本—以己之短硬碰他人之长，这明显是自己毁了自己。
而现在的趋势是，除了某些大件以外，能在互联网上完成的，我们基本都是在互联网上完成；甚至，能在移动端完成的，我们就不会在PC端完成。而且很多企业在不同渠道提供的体验是完全不同的，比如某些旅游网站，在PC端购买就要多更多的步骤，而在移动端，你可以非常简单地下订单并进行支付。因此，这导致了一个新的趋势，当消费者在某一个渠道（通常为移动端）形成习惯后，他可能就不在去其他渠道（通常为实体百货店）了。
传统百货的第三大问题在于人才缺口。
百货业和互联网业是两个完全不同的东西，各大企业都有巨大的人才缺口，因此一旦在传统行业太久，在一定程度上就会难以转型，因为互联网在很大程度上否定了实体店的渠道优势理念。而且我们会发现，百货店的经营者通常都是综合知识结构较落后、对新鲜事物不够敏感的年纪偏大的人士，对他们来说快速发展和进化的互联网、移动互联网总是在挑战他们学习的极限。
“在没有很强的外力作用下，或者能够进行自我否定、自我认知的情况下，大部分传统百货人是很难接受互联网、跟上发展节奏的。如果从一开始就不接受甚至排挤新鲜事物，那么他们也就不愿意去了解，甚至是害怕去了解，进而恐惧任何不确定的改变。因此随着新知识经济时代的发展，他们就慢慢被淘汰出局了。”张川从心理层面分析了百货业对互联网的态度。
不过，他也乐观地表示，再过10年，当这一批80后、90后到了30多岁、40岁时，就不会出现这种情况了，因为他们就是随着互联网成长起来的。到时候可能就没有所谓的线上线下之区分了，“每隔5年、10年，商业模式就会发生一定的变化，世界就是快速发展、变化的，”张川分析道。
买手制也不是救命稻草
传统百货业是一个标准化的行业，在一定程度上，超市和百货店的差别甚至就是是否有人提供服务的问题。在差异化缺失、恶性竞争加剧的环境之中不少人提到了盛行于欧美的“买手制”，并相信，买手制将可以拯救下行中的百货公司。
显然，张川并不这么看，“买手制起源于100多年前。以英国为例，当时男人们都是穿着西装、戴着礼帽拿着拐杖或者雨伞，这个年代产生买手制的原因在于，这一套衣服可能符合六成甚至更多的消费者需求，那只需要一个买手去买就好了。把这个例子迁移到现在，那我们也得去看定制化的东西：比如说一个电商网站需要买苹果手机，这时候一个买手就可以了。通过谈判他可以直接购买10万台，这就是广义上的买手，是为了在最短的时候，用最少的资源做到最高的效率。”
手机是标准化的，这几乎没有变化；可是衣服、裤子、鞋子越来越远离标准化了，甚至开始DIY.无论是在北京还是上海、广州，几乎一千个男人都穿着一千种搭配，他们都有自己独特的审美取向。这时候你如果让一个买手去买1000个不同的东西，那就是不现实的。
解决之道只有更加广泛地参与“众包”，让品牌、让外部专业人士和其他利益关系方来做这一切，因为他们永远比店铺更能敏锐地发现消费者的变化和偏好。“你作为开商城的经营者，你需要做的是统筹规划，这个位置放什么？那个位置的主题是什么？然后根据客流再去调整。”
“也就是说，一个商场可能每几个月就要进行一定变化，而不是现在这种几年才装修一次，这个频率太低了。商业的核心一定是不断改变自己，不断调整，甚至不断否定过去，不然一旦你被趋势所否定，你的垮掉就只是时间的问题了”。
按照张川的逻辑，百货公司其实需要的是用“买手+众包”的模式来做，一个公司可以在初期通过买手制吸引客流，但是随着企业的壮大，客流就会发生变化，这个时候他们的选择就出现巨大的差异化。这时候几个买手根本就解决不了问题，必须让社会化的利益关系方来解决。
差异化革命是必须的
“传统百货绝非没有未来，但前提是，你要能提供顾客需要的、而且竞争对手无法提供的体验，那你就可以生存下来，而且生存得很好。”
显然，张川对于百货的未来还是有信心的，“但是如果是纯标准化的零售，比如传统的超市，那么未来就几乎没有立足之地了，而且你也能看到，很多国际顶级的零售巨头都在关店、开始涉足线上，但像服装、鞋帽、钟表、个性化商品等差异化极大的体验性业态，甚至是一定要提供试穿、试戴、试用后才能产生最终购买决定的这些商品才有存在的价值。”
百货必须进行差异化革命，尤其要和网络具有巨大的差异，不然实体店就只有做展览室的意义了：“同时，价格也是一个因素，”张川说，“由于租金、人力等问题，相同的衣服百货公司可能加价8倍以上，这就导致本来百货公司还是有一定生意的，因为各种自身的成本问题，而逼走了消费者：你现在随便去实体店看，一双好一点的女靴可能就标价就要两三千块，即使新品打折，也比网上要贵出好几倍。而且这双靴子可能卖五六百块钱才是合理的，可你在实体店却要多付不少，这就是不合理的。”
消费者越来越聪明，那他就会用脚投票，去实体店里试穿，记下型号，回家后网上下单，因此这种展览室效应并非是互联网、移动设备的入侵而造成的，根本上来说是实体店自己本身的问题。
在差异化之后，百货店必须开始培养新一代客户，因为现在的传统百货店几乎都是给那些有些年纪的中老年人开设的，但中老年人士可能随着退休，相关的购物欲望、频率将会减少，所以过不了几年，百货公司这些最核心的客户就退出舞台了，而同时企业并没有培育出新的客户，这时候百货店就会彻底走入末路。
现在的趋势是，90后、00后现在越来越多地出现在我们面前，他们的购买力、购买意愿都非常大，但是我们同样发现，他们去百货店、超市的比率并不高，但是他们一定会去哪里？都是电影院、咖啡馆、餐馆等，这都是体验经济的重要场所和组成部分：和购物不同，购物可以在网上，而电影院可以提供家里看电影所无法享受的体验，他们会在家里看美剧，但是电影却一定会去电影院，咖啡馆、餐馆也是一样的—这都是属于只有在特定场所才能体验到的东西。因此，只有实体店能提供这种体验，他们才会来。
“因此，百货公司必须转型，我们看到的经验是，百货公司必须从‘卖东西’这三个字中走出来，去提供体验，去提供那些只有现场才能参与的环境，因此未来可能百货公司就不再是百货公司，而是主题体验馆、体验中心、体验商场，而不是这种传统的1楼到8楼全在卖东西的传统印象，”张川认为，“用户体验”这几个字必须进入百货的转型战略中来，“有一天你就会发现，在体验商场中，大家卖的完全是非标准化的、差异化的东西，这种东西可能是限量的，甚至是只有线下才有的，这样才能吸引消费者进店，而不是去网上搜索。”
所以，百货业千万不要试图去解决那些线上能解决的需求，一定是要带来线上没有的、但价格能接受的东西。如果说传统的百货公司是“八成购物+两成体验”，那么现在我们必须把这一切颠倒过来，让消费者“八成体验+两成购物”，而这两成购物中，甚至不是传统的Zara、优衣库，而是那些非常精致的、独特的东西—一定是网上没法买没法体验的。
客户需要吃喝玩乐一体的百货业态，如果小型的百货店无法改变，那就会被淘汰；大型的就要有壮士断腕的勇气，不断地改变来迎合消费者需求。最简单的，我们现在已经可以发现有些百货店、购物中心在进行转型了。咖啡店、餐厅、冷饮店等开始进入到每个楼层��按照未来的发展趋势，那么一定不是全服装的经营，而是每层都有咖啡厅、都有吃的、都有玩的、都有歇脚的地方，而不是连一张椅子都找不到。
“百货业，乃至零售业，都不要再纠结于如何扭转互联网的趋势，因为你根本做不到，互联网的核心是‘低成本’和‘标准化’，那么百货业就必须做出自己的一条新路，通过差异化来给顾客带来完全不同的东西，而且只要你能提供差异化的体验，你不仅能活下来，还能活得很好。”
“你必须善于学习和运用新鲜事物，至少也要紧紧跟随潮流，不管你曾经多么地成功过。也惟有不断地变革才能持续地生存，对人、对企业都是如此，”张川最后总结道。
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