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国外“引”品牌，国内“创”品牌
宁波服装企业中首先迈出多品牌经营之路的是杉杉。2001年，杉杉提出了“多品牌、国际化”战略，其一方面将核心品牌向非西装领域延伸，通过“品牌家族”使品牌价值最大化;另一方面又通过收购合资兼并更多的品牌，打造一支国际化品牌集团军。截至2012年，杉杉集团已经拥有超过30个服装品牌，其中70%为国际品牌，30%为自创品牌。
从2002年起，博洋也确定了自己的多品牌路线，除了创立于1996年的主打休闲品牌唐狮之外，目前企业还在运作6个服饰品牌。博洋的多品牌之路是出于两方面的考虑：一是市场越来越多元化，消费者的个性需求会越来越旺盛，需要更多的品牌去满足其个性化需求;二是多品牌战略可以为通过提供更大的展示舞台，为企业留住更多的人才。
而宁波男装的另一巨头雅戈尔，则在多品牌之路上谨慎得多。直至2009年之前，一个“雅戈尔”大品牌还囊活了公司的所有服装产品，这也是雅戈尔之前坚持多年的一贯品牌战略。就在2009年，公司终于开始考虑将品牌细分，2010年，雅戈尔在北京发布新品牌战略，公司旗下MAYOR、YOUNGOR、GY、汉麻世家以及Hart Schaffner Marx五大品牌首次集体亮相，这也标志着雅戈尔多品牌创建之路的开启。
“一强多专”立体化布局品牌
宁波服企大多采用“一强多专”的多品牌战略实施。杉杉集团的核心品牌是杉杉;其他包括国际品牌玛珂·爱莎尼、莎喜;国际注册设计师品牌法涵诗、纪诺思、菲莱、法恩·迪莎、梵尚、菲荷;原创品牌有意丹奴、小杉哥等。
而雅戈尔则是将源品牌进行细分，包括主要面向行政公务人员的MAYOR、主要面对商务人群的YOUNGOR CEO和主要针对年轻时尚群体的GY。如此一来，把源品牌一拆为三，更精准化地定位聚焦目标消费群，同时也让品牌向高端和年轻化方向发展，进一步在品牌定位、风格和内涵上建立鲜明的个性。
在品牌创建方式上，宁波服装企业大都采取自创和从国外引进病句的方式。雅戈尔的“汉麻世家”为自主研发的绿色环保汉麻系列产品;Hart Schaffner Marx则为雅戈尔代理的美国知名品牌。2004年，杉杉集团投资200万美元买断了乐卡克15年的销售权，管理团队与国际对接，设计资源全球共享，只有60余人运作的乐卡克品牌，纯利润超过200万美元。杉杉通过收购、合资等方式，还经营着玛珂·爱萨尼、鲁彼昂姆等11个国际著名服装品牌。
“多品牌”的宁波服装企业由粗放转向精细
多品牌策略除了满足消费者不同需求外，更壮大了企业的力量。单一品牌在同一商业街中能操作的店面数量必然有限，而多品牌则可以给消费者更多的展示接触机会。同时，多品牌还可以采取共进退的策略，这也无疑增加了许多与强势商场、百货终端等谈判的砝码。另外，像杉杉、雅戈尔这样的上市公司，在资本交易市场中能否表现活跃，很多时候也要依靠这些多品牌的经营，因为它们在交易市场中能将无形的资本转变为有型的资产，乃至通过张扬的市场表现形式，将企业与品牌推向资本市场以获得资本市场的收益。
多品牌发展战略给宁波服装企业带来了新的发展契机同时，也并不都是一帆风顺的。不少宁波服装企业在实施多品牌战略时也碰到了很多困难：新创品牌知名度难以打响、推出品牌太多太快、推广方式大同小异，在重点市场还经常浅尝辄止，半途而废。多品牌战略并不是简单地看谁拥有的品牌多、品牌响，也不是简单的做出几个服装品牌放到市场上摆着放着，而是需要先打好基础、修好内功，再看准时机，才有可能取得成功。
路漫漫其修远兮，虽然在发展的道路上遇到了一些挫折，但多品牌战略标志着宁波服装行业已由传统的数量型、规模型发展模式走向创造型、效益型的发展模式，这也无疑将引领中国服装业由“制造大国”走向“品牌强国”。
（来源：服装店） 共2页 上一页 [1] [2] 金利来等知名品牌皮革服装不合格 电商凶猛杭州服装小店难度日 关店转让成常态 百丽收购日本服装企业巴罗克31.96％股权 服装业去库存战果两极分化 百圆裤业库存剧增 香港服装连锁企业佑威国际交易恢复即将复牌 搜索更多: 服装 |
