市场公开数据显示，早在2015年初，中石化已拥有30000座加油站和23000个便利店——易捷便利。这一数字远超国内主流便利店7-11与美宜佳的店铺数量之和。

　　单从开店数量看，易捷便利堪称中国的“便利店之王”。按照“得渠道者得天下”的说法，易捷便利遍布全国的零售网点足以使其在分拆上市后获取一个好的市值。此外，凭借其平台优势，近年来中石化早已围绕3万余个加油站网点，将其业务迅速拓展至汽车服务、O2O、车联网、金融服务、广告等新兴业务，想象空间巨大。

　　但易捷便利这块被中石化攥在手里，具有天然渠道优势的蛋糕，在过去数年并没有被充分啃食。2014年，中石化对易捷便利进行了高举高打的扶持，拉拢来了包括太平洋保险、顺丰、腾讯、大润发等在内的知名合作伙伴，但其似乎总是找不着感觉，最终反而被业内外诟病——定位不清晰、管理不灵活。

　　易捷便利店帝国之路，为何荆棘满布?

　　易捷雄心

　　中石化的便利店雄心开始于2006年。彼时，时任中石化总裁的王天普正式宣布，非油品业务(注：即加油站油品销售之外的收入，包括便利店、餐饮、广告等)已成为中石化重点业务之一。2008年，中石化正式成立非油业务处，推出易捷便利店品牌。

　　财报显示，2008年中石化非油业务收入为11亿元，2011年中石化非油业务收入达82.6亿元，旗下拥有19200座易捷便利店。但这一成绩未能使2011年出任中石化集团董事长的傅成玉满意。

　　“守着中国最大的成品油零售连锁终端，你们怎么会穷得要饭吃?”上任之初，傅成玉即对易捷便利的发展如是表示。大约在2012年下半年，傅成玉在集团内部明确提出，要重整非油业务，对于占着位子不干活的人要换位子，换完之后还是干不了的就考虑系统性洗牌，实在不行必须引入外脑，放开手脚。也是在他的带领下，中石化从一个卖油郎开始了在便利店之路上的狂飙突进。

　　2012年年底，中石化广东石油公司宣布进军电子商务，推出满足车主非油品需求的综合性B2C网购平台。随后，易捷网上海、山东、江苏、广东等六个特色专区相继上线。

　　2013年，易捷便利在全国3万多座中石化加油站内开设了2.3万家便利店，两年内增加4000家。非油业务年销售额达133亿元，同比增长21.36%。

　　2014年，中石化陆续宣布引入大润发、顺丰快递、1号店、腾讯等十多家业务合作伙伴，业务领域涉及医药、保险、零售、物流、电商等。其中复星集团的药品、汇源的果汁等成为易捷便利的新品类，顺丰、海尔的物流网络与易捷便利在配送方面进一步合作，大润发、1号店等为易捷提供便利店从产品到模式的创新支持。

　　“在小伙伴的选择上，中石化更多的是想与知名品牌建立合作关系，这些品牌有大量固定的消费者，品牌忠诚度相对较高。”对于中石化易捷与“小伙伴”的几次拉手，商务部研究院消费经济研究部副主任赵萍表示。

　　此后，易捷便利在寻求合作伙伴方面更是不遗余力。今年5月，易捷便利宣布与中百超市联姻。据悉，目前武汉易捷便利店内的销售商品已由原来的300多种，增加至上千种，除商品更加丰富外，中百超市能代缴的水、电、话费、武汉通等各项业务在易捷便利都已开通。

　　毫无疑问，重整非油零售业务板块背后，中石化正在借助其成品油网络零售的强势地位和渠道资源，强势助推易捷便利成为下一个明星业务。

　　易捷为何不赚钱?

　　在国外，加油站的非油业务已进入成熟阶段。数据显示，欧美开设便利店的加油站占总数的85%，非油业务对加油站的毛利贡献率稳定在60%左右。这也是傅成玉此前指出，非油业务想象空间和发展潜力巨大，是个金矿的主要原因之一。

　　在国内，两家加油站连锁便利店，易捷便利(隶属中石化)与昆仑快客(隶属中石油)，一直是“难兄难弟”——数量巨大，但盈利尴尬。

　　财报显示，2015年，中石化非油品营业额为248.3亿元，其中非油业务主要覆盖便利店、餐饮、洗车、修车等。如果将全部营业额都视为易捷贡献的，以2.3万家店面计算，每家店面的单日平均销售额为2958元。今年一季度，中石化非油品营业额为89.1亿元，单店日均销售额为4304元。而市面上的一些主流便利店，比如罗森，日均营业额,8000元左右，7-11日均销售超过2万元，行业日均营业额也在6000元左右。

　　坐拥庞大的门店资源和销售网络，易捷便利为何难撑中石化非油业务大旗?这就要回到国内外环境的不同，及便利店经营的先天难点来考量。

　　首先，加油站一般都开设在交通便利和车辆汇聚的地方，国外由于地广人稀，加油站和便利店可以天然形成商业中心，但国内加油站和便利店附近街边夫妻小店林立，甚至开车很近的距离就有一部分中型商超，与它们相比，易捷便利的商品品类和质量、价格上并没有形成足够的竞争优势，消费者在城市加油站加油一般停留时间不会超过20分钟，消费者较难形成在易捷购物的习惯。

　　此外，作为线下连锁业务，实体店的经营策略有时候甚至比选址更为重要。但问题是，对于易捷便利这样一个依托加油站起家的连锁业态，其最开始的定位仅是加油业务的补充。尽管近年来，易捷大规模引入了业务合作伙伴，但如何在提供标准化服务的基础上，消化这么多优秀资源，同时对腾讯、1号店、中百超市、顺丰等资源进行合理配置和有序管理成为其摆在眼前的新挑战。

　　“与我们专业经营便利店的企业决策思路不同。易捷便利与中石化加油站捆绑在一起，一开始就摊子铺设太大，全国扩张，使得管理半径过长，管理难度加大。”成都WOWO便利董事长汤耀华曾如此表示。

　　“便利店商品需要拆零配送，且大部分商品是日配，这对整个系统的供应链提出了较高的要求，在这种情况下，虽然易捷便利拥有全国两万多家门店，但由于其难以统一配送，无法形成规模优势”。上海尚益咨询公司总经理胡春才说。

　　是不是易捷便利就完全没有优势可言?非也。目前，国内零售业态正在经历快速变革，传统的大型商超正在被小型便利店快速分流，据公安部的统计数据，截至2016年6月，国内汽车保有量达1.84亿辆，这些车主理论上都是易捷的消费客群。

　　相比大部分便利店，加油站跨地区、跨年龄段和跨人群的特征可以使易捷便利店品牌渗透率更高，接触用户面更广。

　　“易捷便利店以加油站为依托，市内的加油站兼具社区服务的功能，加之石油板块背后的实力，这是很多电商企业都看重的。同时大数据平台可以通过加油消费者持有的加油卡收集顾客信息，通过改造、摸索便可提供一系列的创新优质服务，就看能不能将这些功能发挥出来了。”首都经济贸易大学陈立平教授称。

　　易捷如何称王?

　　首先，解决激励机制问题。如果易捷还在中石化的体制内，很难跟7-11或美宜佳这些市场化的便利店体系竞争。这也是中石化为何想将其剥离上市的核心原因。利好的消息是，今年的中央经济工作会议提出，在电力、石油、天然气、铁路、民航、电信、军工等七个传统上高度垄断的行业和产业引入混合所有制改革，这是国企改革的重要突破口，“完善治理、强化激励、突出主业、提高效率”这是高屋建瓴的要求和方向。这就给了中石化在将易捷剥离上市运作的过程中光明正大引入苏宁等零售巨头作为重要股东的上方宝剑。上市后，易捷有更灵活的机制，可以引入更多专业零售人才。

　　其次，真正以车主人群为中心进行产品引入、产品开发和店面运营。美宜佳的成功是因为它在华南地区抓住了工厂里的打工者;而7-11主抓的是白领，每天中午、下午、晚上都会为这些白领准备零食、便当。易捷的目标人群毫无疑问是正在扩大的有车一族，也就是所谓的中产。这是最优质的客群。问题是，现在走进任何一个易捷便利，有为中产服务的特色产品和店面布局吗?中产平时需要什么?周末又需要什么?他们有车之后，生活和消费习惯是什么?如果易捷没有一个专业的团队专门研究这个人群，根本难以抓住中国中产的需求，只能做最基础的服务，赚最薄的利润。

　　第三，大力发展自有品牌。新零售的特点是凭借渠道或用户优势，全产业链打通，赚取最厚的利润。无论是屈臣氏还是最新崛起的名创优品、三只松鼠，最赚钱的都是自有品牌。而只有从源头掌控供应链才能确保产品的品质，从而确保用户体验。易捷有2.3万家店，且都是直营，具有绝对的掌控力，完全可以做大量的自有品牌产品尝试，比如烧烤季节与圣农发展等肉类品牌合作，贴易捷的牌，在易捷大规模低价售卖烧烤用品。哪些店卖得不好，可以随时调货到生意好的门店。

　　四，探索O2O和B2B模式。易捷的优势是渠道遍布全国，这就具有了开展O2O业务的基础，这是做网上超市的一个重要线下资源，易捷完全可以在网上开一个“好市多”或麦德龙，通过网上下单，车主开车提货的方式来做批发式售卖。同时，易捷也可以成为面向中产阶层的品类的一级批发商，凭借网络优势，大批量地采购，拿到最好的价格，接着通过开发一个B2B平台，向易捷覆盖的网络周边更零散的零售商供货，这种模式很容易让易捷把交易流水做大。

　　(来源：创业家 黑马哥)

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