圈地与夫妻店商机
既然市场有不均衡，那么业者就开始以各自的方式圈地合适的潜力市场。
全家和罗森采取的是加盟，目前两者大部分都是加盟店。“我们除了做区域大加盟商来向上海以外的地区扩张，同时还和异业结合做主题店，比如与上港集团合作了足球主题店等。”张晟告诉第一财经记者。
在部分区域有所落后的7-11则今年大举力推特许加盟，希望高密度开店。
“7-11在中国现在用的是密集型开店方式，在区域之内集中展店的形式，其优势在于提高物流的效率，从而提高商品的毛利率；可以通过对店铺经营指导从而在销售额和利益上有所增长，提升连锁品牌的知名度达到宣传的效果，保证每家店铺销售额和利益都扩大化。”柒—拾壹（中国）投资有限公司信息系统本部长小野泽千寻透露。
比起罗森、7-11等业者的“直营店+加盟店”圈地模式，收编非连锁化夫妻店成为拥有资金实力的业者快速布局空白市场的生猛方式。
凯度零售咨询(KantarRetail)发布的《2016年中国快速消费品互联网B2B市场报告》显示，中国的680万家传统社区中小门店中，约30%分布在乡镇、农村市场;21%分布在县级市、县;25%分布在三线城市;还有16%、7%开在二线和一线城市。这680万家杂货铺，一年销售额约10万亿元。
作为去哪儿前高管，张泽和庄辰超一样，选择转入零售业。“我就是看到全国有这么多闲散夫妻店，它们布局广泛，有很多大品牌无法深入的地区优势，但它们缺乏系统，所以我做的就是给夫妻店提供后台支持，比价和供应链管理。这些夫妻店如果被大牌收编，那大牌店就一下子进入了三四线城市、农村市场，而且占据当地绝好的地理位置。一家便利店成本少说也要几十万，但收编一家农村夫妻店可能只要数万元，财务上来看是相当划算的。”张泽向第一财经记者坦言。
“夫妻店特别简单，饮料占30%，酒水占40%，另外30%是日化用品等。主流品牌门店一般就是4～5个人，夫妻店一般就2人，夫妻店产品少，库存少，成本可控。门店业务还要看客群关系，夫妻店有当地情感纽带优势。”96订货总裁罗勋分析。
正因夫妻店的低成本和地区优势，品牌业者开始考虑整合夫妻店，以到达自己难以深入的区域。京东就是看准了这一点，因此其百万便利店计划中50%项目在农村，收编夫妻店就是一招，夫妻店还能成为京东的线下物流网点。
“但是夫妻店的问题也很多，首先是忠诚度，很多夫妻店翻牌加盟很容易，可一旦有了其他选择，换牌也很快。第二，夫妻店大多缺乏管理，罗森等大品牌都有严格进货供应规定，可夫妻店为了拿更低价货，经常会私下另外进货，影响品质，品牌方虽有抽查，可毕竟难以全覆盖。再次，夫妻店大多前店后房，在库存管理和门店规范方面都有很大弊端，因此标准化管理难度很大。可若是非标化管理则有损品牌，如果夫妻店最终仅是品牌企业的物流网点，那就失去了便利店的商业本质了。”沈军颇为担忧地指出。
挑战与出路
品牌店也好，夫妻店也罢，终极目标是盈利，那么便利店真的好做吗？
“便利店能否盈利，与地理位置、当地人均消费、定位等有很大关系。比如云南地区繁华地段的便利店日营业额可达1万元，但上海经营不佳的便利店日营业额仅3000多元。社区店、办公楼店等差异也很大，前者是客单价低但每天照常运作，而后者客单价高但双休日进入低谷。根据人工、水电费、租金等计算，在上海，一家便利店要盈利，日营业额得在6000元左右，但很多店还达不到这个数字。”比较多个城市后，杨华国这样认为。
小野泽千寻带来的7-11加盟模式显示，加盟主初期投资的金额，包括保证金20万，商品投资20万，加盟费10万，培训费1.1万，开业准备费2.1万，装修费大约35万，合计金额大概是80万，但是保证金和商品投资合起来30万最后可以返还的，最后投资是50万。
第一财经记者从罗森、快客等业者处获悉，一家便利店的初期投入约30万～50万元，在一线城市，如果日营业额可达5000多～6000元以上则有望盈利，当然，有些地理位置特别好的便利店日营业额可达2万～3万元，但这类门店的年租金高达100多万元，盈利压力不小。
公开信息显示，2016年，中国便利店单店平均日销3714元；2015年，这一数字是3576元。全国便利店单店平均日销仅增长4%，这表明，便利店行业处于外延扩张式的野蛮增长阶段。
根据业者反映，有部分优质门店投资回报期仅1～2年，有些门店则处于“生死边缘”。Today便利店创始人宋迎春曾这样形容：“那个时候，一睁眼，一闭眼，10万元就没有了。”
《2017中国便利店发展报告》指出，目前便利店行业盈利性提升空间大。单店销售、利润水平虽历年有所改善，但与国际领先企业差距仍然较大。运营成本快速上升，房租成本同比上涨7%，人工成本同比上涨6.5%。此外，商品结构亟待提升，生鲜及半加工食品占比低，自有品牌占比低；加盟机制不完善；数字化初见雏形，半数企业引入网购，网购占比约11%；移动支付技术普及，但使用率低。会员体系有待加强；55%企业建立了会员体系，有会员体系企业会员销售稳步上升。
“要改善便利店经营，得从几方面入手，包括门店细分商品、店群或子业态；紧密围绕自有品牌和鲜食、半成品，建立商品差异性；整合复合业态和增值业务，提供一站式体验；自建与合作提高新技术应用能力，打造全渠道模式；面对复杂的运营环境，不断提高供应链精益性；建立合理的加盟模式，提高拓展效率。”王洪涛指出。
对于业者而言，面对房租和人工成本每年有6%～7%的增长，那么便利店的销售份额和毛利水平，必须要与商品购买频次和利润率成正比增长。比较实际的做法就是加大自有品牌，尤其是鲜食占比，同时依托全渠道和会员体系增加客户黏性。
张晟每周有一项工作就是试吃罗森自有品牌食品，并改进商品。
“便利店的发展必须遵循‘自行车理论’——自行车是前轮和后轮，前轮大后轮小比较稳，前轮包括网站拓展和维护能力、市场营销能力、公关能力和供应商的拓展能力;后轮包括商品的策划能力，门口日常管理运营能力，内部精细化管理能力、系统能力。其中，自有品牌商品是驱动门店销售且将商品差异化的法宝，需要重点开拓。”张晟告诉第一财经记者。
全家采取的则是会员策略。
中国全家FamilyMart总经理朱宏涛认为：“要会经营会员，全家正在重新思考，未来做预算，不是看单店来多少人，而是要计算会员的ARPU值(AverageRevenuePerUser，每用户平均收入)。全家从多年前已开始推行会员制，今年内目标拥有占比15%的高黏性的收费制会员。全家期望通过开放会员系统的方式，与更多区域的便利店、餐饮连锁等寻求合作。”
“便利店已成为实体零售业中鲜少还在增长的业态，未来在三四线城市、农村市场还大有可为，当然挑战也不少。今后市场格局的变化可能要依靠资本推动，几大品牌之间以及区域小店翻牌后的联盟竞争会越来越微妙。”沈军坦言。
来源：第一财经日报 乐琰
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