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销售渠道上：
征伐市场，唯快不破。无论是小护士、美即，还是其他绩效优异的品牌，我们都可从其背后窥见强大且忠诚的销售网络。
然而，收购后的欧莱雅不仅未给予小护士更多支持，反而将小护士的自有渠道分配给旗下另一品牌卡尼尔所用。这种抽血式“借力”，使得小护士元气大伤而在与美即经销商的协作中，欧莱雅也未变得更加高明。混乱的渠道定价使整个销售网络人心涣散，迟迟无法统一的利润分成更是加剧了欧莱雅与供应商间的矛盾。
除此，像欧莱雅这样的大公司，往往会在收购后对被收购品牌的销售网络按其“军规”进行整合。但大公司“制度标准”的另一面，是受严格的层级与流程束缚，反应迟缓、决策保守。销售渠道沟通的新方式，延滞了集团内部问题处理速度。在矛盾不断发酵的情况下，小护士与美即的经销商大量流失，品牌黯然退场便由此成了必然。
收购后运营之变
有了前车之鉴，如今的欧莱雅已改变其收购策略…
1.尊重品牌基础，放松控制
从为被收购品牌“打造高级法式包装，然后推向国际市场”的复制化整合，转为更加尊重品牌多元化、更加尊重原有品牌传播基础。
小护士已“逝”，但美即的故事还在继续。
在前段日子召开的美即15周年庆典上，欧莱雅中国副总裁、大众化妆品部总经理杜涵泰表示：“美即首先是本土的，再是全球的。”经历了提调风波的美即战略，终于拨乱反正了。
大公司收购品牌的初衷，是为集团补充更多元的内涵与产品线，但在收购后的整合中，大公司又通常不愿放弃自己的控制欲，把被收购者变成另一个“自己”。但实际上，每一个可跑出的品牌都有自身的发展逻辑。比起差强人意的模板化改造，更好的做法是为它们的进一步成长留足空间。
随着消费多元化的到来，欧莱雅愈发需要容纳不同特色品牌与产品的能力。通过放弃对品牌的控制、以获得对市场的控制，的确是更好的选择。
2.更多的资源，更多的支持
快消品自带低忠诚度属性，尤其是在中国，市场主要靠营销驱动。在讲究资源分配的时代，集团可分配多少资源给品牌几乎决定了品牌的前景。
家大业大的欧莱雅曾令美即遇冷，但杜涵泰说道，今后欧莱雅将持续把更多资源投入到美即品牌中，使其继续保持中国面膜品类领导者的地位。
欧莱雅今年已先后完成了面向Pulp Riot、Nanda，以及Logocos Naturkosmeti1k等品牌的收购，靠收购来打造差异化、紧跟市场趋势，从而在使产品相互补充的同时平衡风险向来是欧莱雅擅长的。
将目光聚焦到欧莱雅已公开的收购后策略，可发现，无论是建立专有实验室还是为被收购品牌铺开更多销售渠道，当下的欧莱雅在用更多能量的投入、更好地诠释“赋能者”的角色。
Kr8的一点建议
回归欧莱雅收购初衷，通过收购买断来进入新市场以完善旗下产品线，并非是大企业的唯一选择。
近期可以看到在中国，越来越多的大企业通过成立CVC以及孵化器等方式来做该方向的布局。
这不仅可以使大公司承担较低的风险，还可以使其以较低成本來了解一個全新市場或是一个品牌，而目标企业，也可在保有更多自主权的情况下，获取更多资源，互利互惠。
来源: 36氪-36氪创新咨询 共2页 上一页 [1] [2] 奢侈品牌中国销售坚挺 欧莱雅三季度增速创十年新高 受高端美妆推动 欧莱雅第三季度销售额增长7.5％ 欧莱雅将向中国市场引入新药妆品牌“勃朗圣泉” 欧莱雅引进新药妆品牌到中国，看中了625亿元的市场规模 发力有机美容 欧莱雅推出新品牌：La Provencale Bio 搜索更多: 欧莱雅 |
