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首先，力求让消费者在生活各方面都获得“便利”。
传统意义上的便利店，大多仅仅停留在为顾客购物提供便利的层面。然而对于7-Eleven来说，不甘心只做售卖商品的店铺，而是要让消费者生活的各个方面都获得便利。于是，基于其密集的线下网点，7-Eleven扩展了一系列的全天候便民服务，以此更加贴近消费者，并全方位提升消费体验（参见表1）。
其次，积极发展线上业务。
传统的便利店几乎都是将业务重心放在线下门店上。然而，由于营业时间、商圈范围、店铺陈列商品种类等多方面的限制，线下便利店有着不少的局限。相比之下，线上零售则大大突破了时间、空间与商品种类的约束，并能为消费者提供更加全面细致的服务。7-Eleven早在1999年就看到了线上板块的巨大潜力，并着手同雅虎等公司开展合作，以图书销售为开端进入电子商务市场。而后，7-Eleven进一步与索尼、NEC等巨头共同成立网络商店，为消费者提供包括书籍、CD、音乐会门票、旅游服务在内的更加广泛的商品与服务。到了2015年底，新的网购配送服务omni7问世，标志着7-Eleven的O2O业务愈加成熟。
最后，跨界提供金融服务。
为了满足消费者24小时便捷取款以及换取外汇等服务的需求，7-Eleven于2001年与百货公司集团伊藤洋华堂合资成立株式会社IYBANK（即现在的SEVEN银行），并取得了银行牌照。以此为契机，ATM机开始大规模出现在7-Eleven门店里，让广大消费者可以更为便利地享受到相关的金融服务。此外，7-Eleven还进军信用卡业务，包括Seven Card、Seven Card金卡等，直接可以积分和支付。这不仅能减少商店与其他银行的转帐费用，还可以大大简化消费者的支付结账流程。
7-Eleven带来的启示
正是因为具备了以上种种，7-Eleven才能够稳坐便利店行业的龙头地位。当然，这些对于后来者无疑极具参考价值。
概括地看，7-Eleven的致胜之匙在于“硬件”与“软件”两个层面，前者指其特色物流模式和高科技信息系统打造的高效供应链，后者则涵盖以顾客需求导向的单品管理、品牌开发、热情服务以及便民服务等内容。值得注意的是，7-Eleven的“硬件”与“软件”刚好迎合了新零售的精髓所在，即通过新兴技术的赋能，在降低成本的同时，实现对B端供应链效率与C端消费者体验的双重提升。从这个逻辑上看，7-Eleven早已在便利店与新零售结合的道路上迈出了一大步。
当前，在消费升级与新零售的双轮驱动下，我国的便利店行业正如火如荼地发展着，而诸如苏宁、天猫等零售巨头都纷纷发力，苏宁小店、天猫小店等新型便利店如雨后春笋般接连涌现，快速扩张。但是仍要清醒地认识到，我国的便利店行业总体上仍偏传统，除了要面对经营成本的上涨与其他零售业态的冲击外，还有线上业务薄弱、供应链管理低效等痛点亟待解决。
7-Eleven的实践，为我国便利店行业的发展提供了极佳的范本，而各路玩家则需要着重考虑以下两点：
一方面，推动数字化经营，打造高效供应链。要把握新零售时代人货场的“物理数据二重性”，在巩固门店业务的基础上，充分利用大数据、人工智能等新技术的加持，积极拓展线上业务，借助线上庞大的用户活跃和消费数据为便利店提供所在社区范围内更为精准的消费者画像，根据不同人群的消费偏好来按需生产与配送，实现库存优化，同时也可以将门店自身打造为线下流量入口，进而反哺线上，实现线上线下信息互通，并降低成本。此外，便利店还应构建一套完整的供应链信息系统，实现仓储、订单、顾客、交易等环节的统一管理，并依托线下渠道的网点优势，将自身打造为“购物点+物流中心”，全面提升物流的速度与质量。
另一方面，更加注重消费者的购物体验。用7-Eleven创始人铃木敏文的话来说，“不要为顾客着想，而是要站在顾客的立场上思考”，这种方式不仅更能戳中消费者内心的痒处，还是新零售时代核心理念的体现。因此，国内便利店在发展中，也应时刻明确“消费者是一切价值的起点”这一宗旨，不断加码商品与服务的内容及质量。举例说明，可以通过完善店面设计、丰富服务领域等手段来增进消费者的购物体验，甚至还可以实时关注天气与温度变化，进而决定是销售冷饮还是卖热咖啡，以此来展示便利店细致入微的贴心服务，让消费者在购物过程中，不仅能获得商品本身，更能获得超出商品范畴的其他体验。
（来源：苏宁金融研究院 付一夫） 共2页 上一页 [1] [2] 到底是便利店or生鲜电商？便利蜂试水外卖遭质疑 北京便利店的发展困境：近两个月关门超200家 京东便利店的烦恼 苏宁小店一年亏近3亿被剥离 便利店行业微利生存 京东便利店现阶段的真正烦恼是什么？下一步该怎么走？ 搜索更多: 便利店 |
