“海底捞的日常工作只做两点，一手抓员工，一手抓顾客。”
“我很难相信，这个世界上每一个人都会按照流程去做。”
“餐饮的行业特征让它很难支撑起一个现代化的管理体系。”
——9月11日，海底捞在香港召开全球发售新闻发布会，董事长兼创始人张勇在会上如是说。
海底捞董事长兼创始人张勇发言实录
麻辣火锅是一种
具有“攻击性”的就餐方式
海底捞是一家火锅店。火锅店就是香港人讲的“打边炉”，只是我们打的是麻辣火锅，口味可能有一些区别。
麻辣火锅大概起源于上世纪初的重庆，那个年代有很多纤夫，白天拉船，到了晚上他们会很饿，吃的食物都变凉了。
有一个船工的妻子非常聪明，就干脆不把食物做熟，等丈夫回来之后再做给他吃。
由于四川地区喜欢麻辣，（底料）用郫县豆瓣炒一下就非常香。
这种方式很快就得到了很多船工认可，这个船工的妻子就在码头用茅草和竹子搭了一个棚屋（做火锅）。
这个棚屋，我的考证不是很完全，大概就是最早的一家火锅店，在重庆迅速得到了广大市民喜爱。
上世纪80年代，我的老家简阳，离重庆直线距离不是太远，是成都东边的第一个县，但（当时）我们那个地方没有一家重庆火锅店。
80年代末，才逐步出现了第一家火锅店。我是1994年创办的海底捞，很快就在四川全部铺开了，叫四川火锅——那个时候行政区域没有把四川跟重庆分开。
其实重庆才是麻辣火锅的起源地，它很快就征服了全国。
我的亲身经历是，当我到上海，上海和江浙地区的朋友告诉我，他们其实不吃辣的，但很快这种就餐方式就吸引了当地人。
最近的一个例子：我以前一直以为日本人不吃辣，但上个月，我们在日本开了第三家分店，百分之七八十都是日本当地顾客，而且高峰期排队要排两个小时。
这让我产生了一种想象：这种就餐方式是不是非常具有“攻击性”？让人很快就喜欢？
中国很大，每个地区的口味不一样，不吃辣的地方占大多数。
我们最早分析，上海是一个移民城市，很多消费者来自外地，是不是外地人构成了我们的消费群体？但我们再冷静想一下，其实这些外地人当中，来自吃辣地区的并没有那么多。
我有理由相信，（麻辣火锅）这种方式会不会终有一天开向全球呢？
中国餐饮几千年
却很难有“全世界都知道的品牌”
海底捞的日常工作只有两点：第一点是一手抓员工。第二点叫做一手抓顾客。
员工怎么抓？我们有一个指导意见叫，员工你要一个一个地去凝聚他。
顾客怎么抓？要一桌一桌地抓，不能过度依赖一些营销政策抓顾客，让顾客蜂拥而至，然后很失望地走了。
员工呢？每一个地区的员工有不同的文化背景，他对管理的需求不一致。要想保证到这两点，就得回到餐饮行业本身的行业特色。
我开海底捞24年，餐饮行业存在了几千年。在这几千年当中，无数同行都想尽一切办法把它做好。
但是你会看到一个奇怪现象：除了几个洋快餐开向全球，大多数餐饮，日本菜、意大利菜、法国菜，包括中餐，很难提出一个品牌全世界都知道。
它的规模始终上不去。是什么原因呢？
这么多年，我们总结了几点：
餐饮行业是一个劳动密集型行业。你每去一个餐厅，会看到无数的服务员站在你旁边，而服务员只是你看到餐厅（员工）中的极少部分，还有后厨，还有采购，还有品控，还有管理层，（餐厅）由这些人员构成的。
餐饮业客单价非常低。客单价非常低，一定是低附加值的行业。以海底捞为例，在中国人均消费100块钱左右，扣掉食材、房租、税收，能够支撑到管理上的费用就会非常低。
餐饮行业实际上是非常碎片化的行当。不像微信，用了之后就离不开，而没有哪一家火锅店或哪一家餐厅是你离不开的。事实上，这个世界上没有一个人一辈子能只吃一家餐厅，总是换着吃。
这几个行业特征带来一个什么样的后果呢？我们觉得它支撑不起一个现代化的管理体系。因为，一个现代化的管理体系需要大量的流程和制度来保证实施。
而保证这些流程和制度实施，又得建立更多的流程和制度。所以说，你看到很多组织里一个一个机构往上面加，加上去之后会形成官僚主义和形式化。
如果在其他行业，盈利可能会大一些，可以支撑住这些费用。
但是非常遗憾，餐饮行业是一个低附加值行业，没有办法建立这一套管理体系，当然也就没有能力把品牌推向一个更高的高度。
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