反思之五：开发运营能力升级滞后
商业地产运营商往往以模块化设计、快速完工、快速招商、快速开业的高效率模式为标准，批量复制出大量的商业地产项目投入市场。2016年，全球新建购物中心约1250万平方米，中国以575万平方米的面积再居全球首位，占比近一半。然而由于同质化程度高，项目延期开业、回报率低甚至倒闭等诸多现象屡见不鲜。2016年，超过50%的新购物中心项目延期开业超过半年，这其中大半与招商无法满足开业要求有关。
-->>未来新趋势：内容为王，设计驱动
未来做商业地产就是做内容，需要类似时尚杂志的编辑能力，在相同的“容器”中，一遍遍推陈出新。这背后需要一整套能力组合支撑，包括前瞻设 计、客户洞察、核心品类产品和品牌组合管理等。
日本茑屋书店是一个极致案例（见图5）。“在未来，所有的企业都将成为设计集团。”“ 所谓的设计，……即是为顾客提供把构想变为现实的能力。”茑屋书店针对稳定的目标客群，以生活方式主题为载体不断创新，设计跨品类的场景，使茑屋书店可以旧瓶装新酒，牢牢抓住受众。
在这个零售新概念爆发、消费者喜好快速更迭的时代，现有商业地产开发运营模式将遇到前所未有的挑战。商业地产运营商应尽早布局，尝试新模式， 建立新能力，跟上零售业态发展和消费者需求变化的脚步，并进一步引领商业地产发展的新趋势。
未来消费者诉求的价值将成为购物中心的新价值点，开辟与新价值所匹配的创新盈利模式，才是突围的根本要义。
最大困局：商业资产估值持续走低
目前，购物中心的传统租金模式受到了明显挑战。商业资产的估值持续走低，主要表现在租金下跌和运营成本高企。
从2013到2016年，租金增长停滞明显，优质零售物业首层每平方米租金下跌。同时，运营成本高企，导致税息折旧及摊销前利润（即EBITDA）回报不理想。商业地产企业也因资产估值走低影响了整体的表现，例如，恒隆地产2016年因沈阳与无锡商场表现不佳，资产估值下降8.09亿港元。常被提及的原因主要包括：电商分流攫取线下门店销售份额；奢侈品消费向海外分流，作为国内门店的高租金贡献者逐渐失去支撑作用；体验业态窘境频现，不断拉低平均租金水平；同质化竞争激烈，零售物业的场地不再是稀缺资源。
究其根本原因，是仅有 “场地”已经无法提供足够的价值。
商业零售地产的传统价值是利用“场地”聚合品牌和客流形成“交易”平台，收取租金或提成是回收场地和交易价值的直接方式。
传统零售地产运营指标和组织模式围绕“场地”和“交易”价值点展开（即选址、物业维护，以及出租率管理），盈利点和价值提供点是匹配的。然而，消费市场的价值取向演变与零售地产“租金”盈利模式出现偏离，而且会愈演愈烈。
因此，未来消费者诉求的价值将会成为商业地产的新价值点，开辟与新价值所匹配的创新盈利模式，才是突围的根本要义。
远方之路：创造全新价值点，获取租金以外的盈利回报
根据麦肯锡中国的消费者研究，目前中国的消费趋势正在发生显著变化，因此也带来了购物中心的创新价值点（见图6）。
一，开放链接。
随着移动终端的渗透率不断提升，全渠道成为绝大多数消费者的选择，购物中心运营商应向线上线下各类触点开放，与整个消费生态交换客流，充分拓宽获客入口。
第二，有效的消费者关注。
消费者在单一渠道逗留的时间更少，因此商业地产商仅仅把住客流入口是不够的，增加消费者有效关注时间才更有价值。
第三，消费者深度洞见。
现今中国消费者越来越“聪明、理性、挑剔”，既追求个性化商品，又货比三家。挖掘消费者的内心需求，才能对商场运营和商品销售进行有效指导。
第四，新颖的体验和有趣的活动。
中国消费者的求新意识无出其右，他们热衷于追求新颖的服务形式和有趣的活动或娱乐内容。商业地产运营商须积极获取超级IP（如高体验业态、特色娱乐资源等等），或借助新兴技术和话题结合场地资源以持续推出吸睛活动。
随着消费者趋势的变化，整体零售产业格局也发生着改变，促使价值向“消费者”端转移，传统零售商正在经历角色转变，即从销售和备货空间转变为“品牌体验入口”，也因此为零售地产运营商提供了新的价值点。
第一，应积极与零售商的新技术互联和对接，因为零售商不断普及智慧技术应用（如智能穿衣镜等），突破门店的静态物理限制，将其转变为体验入口。
第二，应积极响应“以消费者体验”为导向的业态进化，充分融合物理属性和数字属性，重构商场形态，引入并培植新的零售“物种”（如盒马鲜生）。
第三， 应利用购物中心的客流、品牌和服务资源来提供各种服务，共同提升整体供应链效率。在互联网和人工智能技术大发展的时代，供应链效率提升的速度将比以往更能决定品牌商的生死。
当嫁接这些新价值点后，未来的购物中心将会转型成为消费者“生活和体验”的港湾，同时为品牌商提供“营销和服务”的平台。相应的，商业地产运营商需要设计全新的盈利解决方案来回收这些价值，不再是仅仅依靠租金。我们能够预见到以下三种解决方案。
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