2018年5月，美国第二大零售商Costco宣布进驻中国市场，计划于2019年在上海闵行区开设第一家卖场，并于2021年在浦东区开设第二家。作为会员制仓储超市代表的 Costco 成立于70年代的美国，中国将是它拓展的第八个海外市场。

　　当下，外资大型商超在国内的发展并不顺遂，市场处在急剧变化之中，国内的诸多连锁商超也在不断创新中寻求转型。选择在这个时机进驻中国，Costco 可谓步入了战火纷飞的零售修罗场。可能只是原有模式的复制铺排，也可能它将为国内的新零售发展带来新的思路，但不可否认的是 Costco 与已经进入国内市场的沃尔玛旗下 Sam’s Club，以及德国品牌 Metro 等会员制超市，在它们的本土获得了成功。我们不妨追根溯源，以它们的成功经验为鉴，或许对商业的未来会有新的思考。

　　Costco：打造会员心中的消费必选之地

　　在零售商们努力凸显竞争力以赢得顾客青睐时，Costco 思考的是怎样使消费者不做判断，就把它当做购物的不二之地。

　　Costco 定位于为追求生活质量的中产阶级家庭提供服务的会员超市，拥有超过90%的会员续费率，这些长期的粘性顾客已成为它忠实的支持者。长期以来，Costco 依靠着优质的选品获得消费者认同：Costco 的商品即是他们需要的商品。无需过多思索与比较，在 Costco 购物已成为一种对零售商本身，而不是对商品的认可与追捧。

　　Costco 收取最低60美元每年的会员费，商品毛利率维持在7%。它提供大约4000个SKU，库存周期平均29天。它的商品深度较小，每个品类只有一两个品牌的产品可供选择，且库存效率极高。

　　此外，Costco 为会员配套增值服务，例如具有价格吸引力的加油站和旅行套餐。Costco 卖场与货仓一体，店面面积大约在10000-20000m2，多开在郊区，并配有2000个左右停车位。远离市中心的选址利用了美国发达的汽车文化与完备的公路系统，在保证卖场可达性的同时降低用地成本，同时，以3%返现的加油站为这种购物场景提供额外吸引力。

　　Costco 以低于行业平均水平一半的毛利率保证价格优势，商品被快速地卖出，新品也被高效地选择，以在低SKU的情况下仍能使商品保持多样。在美国甚至流传着一种说法，“那些你在 Costco 找不到的商品就是你不需要的”。因此，零售买手的重要性更加凸显，不仅在于衡量品类，质量，更是深度了解，预测，甚至是引领美国中产阶级家庭需求的能力。

　　Costco 的主要利润来自于会员费收入，吸引更多会员也成为了企业目标，这也是其不断压低毛利的内生动力来源。依靠会员制盈利只是表象，Costco 的核心竞争力在于以高性价比商品吸引消费者，以提供附加增值服务、提倡简单高效的生活方式来获益。 

　　Sam’s Club: 深耕核心商品，一个商品就能成为加入会籍的理由

　　与 Costco 追求高性价比低毛利的思路不同，Sam’s Club 选择了“高端高质量”路线。它不以科技感和疏离感打造质量，而是把消费者心中对特定商品的“质”的理解发挥到极致。

　　Sam’s Club 是美国零售商沃尔玛旗下的高端会员商店，目标消费者为年收入2.5万美元以上的中产阶级家庭。与 Costco 一样拥有约4000个SKU，会员费45美元一年。从商品深度上看，Sam’s Club 与 Costco 类似，每个品类可供选择的商品较少。不同的是，Costco 的低SKU是为了高效地在每个周期过后为每个品类替换新品，Sam’s Club 则注重商品的少而精，旨在更大程度上为消费者做出更优选择。它不实行卖场与仓库一体的运营模式，重视通过店内装潢打造舒适的购物体验。

　　Sam’s Club 的盈利依靠商品销售，无法单纯地在价格上取胜。价格优势不明显加之需要交纳会费，Sam’s Club 是如何吸引消费者的？答案在于严选商品，并最大程度地结合本地特色。

　　Sam’s Club 设置了严苛的供应商筛选流程，一件商品的上架需要通过内部检测部门的三重检测，商品的质量和外观都保持统一且精致。此举营造了购物时的亲切感和信任感，甚至有消费者表示“一看就知道这些商品被精心挑选过”。

　　除了严选，Sam’s Club 还十分重视对区域消费特点的挖掘与利用，组织比赛，评选等活动，让当地消费者参与到特色产品的设计与改良之中，利用当地传统特色产品为切口，培养消费者的信任。Sam’s Club 的特色产品研发集中在食品领域，对传统饮品调整浓度，微调配方，力求地道的同时提升质感。Sam’s Club 的消费者满意度，复购率也主要集中在食品类产品，对生鲜，食品类的高满意甚至直接促使了会籍的办理。Sam’s Club 通过把研发、运营等精力集中在少量商品上，带动了整体销售量。

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