一边是这家131岁的公司正在剥离出售各地装瓶厂资产，另一边是每天晨跑的可口可乐大中华区总裁一路翻看垃圾桶，只为了解消费者喜欢喝什么。
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喜欢零度可口可乐（Zero）口味的人快去囤几罐吧，因为未来在中国市场上，它很有可能会逐渐消失（除非被消费者的爱意挽留），随后被经典可口可乐的“亲弟弟”——可口可乐零糖（Coca-Cola Zero Sugar）取代。
“我们对零度的配方做了微调，（无糖的新品）口味更佳。新品会保留更多可识别的可口可乐特征，但也要让你知道这款可乐不含卡路里。”可口可乐公司大中华及韩国区总裁冯广晟（Curt Ferguson）在本期《高端视点》（View from the Top）访谈中透露。
继可口可乐董事沃伦巴菲特（Warren Buffet）最爱的樱桃味可乐在中国上市以来，这个比联合国更为知名的饮料品牌正在向全球最大的新兴市场国家大举发力，从产品升级，到新品研发，到营销定位，再到供应链管理，全球饮料行业的头把交椅自己把自己往变革的风口上推。
今年5月上任的首席执行官詹姆斯 昆西（James Quincey）曾说，“这家公司必须有能力比这个品牌更大”。对此，冯广晟也表示，今天的可乐人已经卸下孤傲的心里包袱，说出十年前想都不敢想的话——“可乐员工最喜欢的饮料品牌可以不是可口可乐”。
当然，他所暗示的更多其他品牌选项应该不包括竞争对手的产品。研发于纳粹德国的芬达（Fanta）和过去中国人最喜爱的雪碧（Sprite），都属于能够与传统可口可乐并肩作战的品牌。
饮料大佬：可口可乐有了“亲弟弟”
作为可口可乐的第三大市场，中国的一个有趣变化在于源自本土的创新。“以前做饮料都是从果肉中向外提取，美汁源果粒橙（Minute Maid）则是往饮料中添加果肉”，这款具有中国特色经验的产品，已经反过来推广到了世界其他市场，冯广晟介绍道。
在可口可乐身上，比心态调整更为猛烈的变化，应该是“体重”。
除了产品创新外，可口可乐近年来还一直在加速实施特许经营权重组计划——旨在剥离装瓶厂等重资产的结构调整战略。向中国市场的合作伙伴出售资产后，在可口可乐全球装瓶系统内，中粮可口可乐饮料有限公司将一跃成为其第五大装瓶厂，太古饮料控股有限公司则将成为其第三大装瓶厂。
正因为巨大的结构调整，该公司的利润继续承受重压。可口可乐全球2017年第三季度的财报显示，公司净利润下滑15%至91亿美元，近四分之一的原因是受到了装瓶业务特许经营权重组的影响。
但就股价而言，可口可乐目前处于1998年金融危机全线下跌后的最高水平。
冯广晟表示，结构调整肯定是重中之重，但“瘦身”后的可口可乐会更加聚焦价值提升。“仅考虑品牌维护、创新与市场营销”，以及兼并收购等大问题，把包袱丢给那些有此专长的合作伙伴。
这家131岁的饮料公司一直是市场营销方面的能手，从裙摆样的弧形瓶，到各式各样的纪念瓶、标语瓶，他们把瓶子玩儿到了极致。
“如果不好意思开口，你可以送她（他）这样一个表白神器，我只能帮你到这儿了。”迅速蹿红的中国流行偶像鹿晗在一只瓶盖形似鹿角的可口可乐录音瓶里，留下这样一句话。
与此同时，可口可乐这个品牌就在中国的年轻人群中间，演绎了一次近乎理想的社交传播。现在鹿晗的粉丝们被认为具有极强的购买力与坚定的抱团精神。
由药剂师约翰 彭博顿（John Pemberton）在19世纪末期发明的这种神奇配方饮料，最早只是一种含有古柯成分的酒饮；后来在美国禁酒令期间发挥了替代品的作用，一跃赢得更多消费者青睐。同后来的一些冠军饮料一样，可口可乐也经历过从宣传提神醒脑功效，发展到面向更广泛人群这一过程。第二次世界大战后，可口可乐几乎就是美利坚爱国主义的代名词。
然而，近百年来，这种饮料却一直面临着无法摆脱的健康争议，从酒精到咖啡因，再到甜味剂。如今，可乐行业对无糖产品的积极研发，很像是对这种困扰的侧面回应。随着产品线条逐渐多样化，未来决定可乐这种饮料能否会继续存在的力量，还是消费者。
作为全球最大的饮料公司，可口可乐拥有500多个汽水和不含气饮料品牌，包括咖啡、纯净水甚至椰子汁等，目前引入中国的品牌有17个。
在中国市场，茶饮料似乎是可口可乐心中永远的痛，但冯广晟表示他不会放弃尝试。他认为，中国市场上激烈的份额竞争，反映出本土新生品牌占领市场行动迅速，却难以将势头推向下一个层次，以至最终又衰落回去的现实。
去年，可口可乐完成对厦门粗粮王饮品科技有限公司的收购，希望扩大本土化产品系列，此举体现了长期竞争的思路。
以下为可口可乐公司大中华及韩国区总裁冯广晟接受FT中文网《高端视点》视频访谈的部分文字选编。
百岁可口可乐的“瘦身计划”
林匯棟：可口可乐的特许经营权重组计划，在中国进展如何？
冯广晟：对，这是我们的一项战略计划，正在全世界推开。我们想更多专注于自己擅长的部分——打造品牌，而不仅仅是装瓶销售。我们真的下了很大决心，一次性拿出我们的装瓶资产，交给合作伙伴。
可口可乐公司运营着一套经典的特许经营模式，我们牢牢把握这个品牌，包括品牌建设、新品牌的打造，创新，营销等等。然后，我们会把浓缩液卖给本土的装瓶伙伴。他们会负责那些“苦差事”，将我们的品牌注入瓶子或罐子里，再送到消费者手中。这是一个经典的模式，我们各自发挥长处。我们有点像是投资银行，他们像是商业银行。我们比较关注更大范畴上的业务，比如判断市场趋势，寻找并购机会；而他们则关注如何销售赚钱，所以说可能更不容易。
林匯棟：通过你们公司的历史可以发现，二战时期可口可乐在德国有效地维护了一批瓶装工厂，从而保证了供应，这是了不起的成就。你怎么看今天又转向轻资产化？
冯广晟：我认为，必须不断地改造自己，这是我们为什么能庆祝130多岁生日的原因。如果你在这个市场里不主动重塑自己，你就会被市场重塑，很可能往不太好的方向发展。我见过太多消费品牌在经过一段上升期后，就停滞了。
林匯棟：实际上，所有的创新或者改革都会附以一些代价。就净利润而言，有人说可口可乐受挫了。你采取了哪些措施来弥补损失呢？
冯广晟：这个还得从是不是结构调整的影响来看。比如，如果你看我们的股价等一些指标，去年以来我们的表现其实很好。我认为市场对于我们结构调整将导向何方还是理解的。这么说吧，考虑装瓶业务这边零售收入的话，我们就相当于把一个500亿美元营收的公司，缩减到300亿美元的规模，因为这部分装瓶资产是现在要出售的。剥离过程中，关键在于找到好的合作伙伴。我们在中国有两个世界上最强大的合作伙伴，一个是太古集团，它可能会成为可口可乐公司系统里的第三大装瓶厂商；另外一家是中国本土的公司，中粮可口可乐，国有企业，他们应该可以一夜之间就从可口可乐全球第九或第十装瓶商的位置，跃升至第五位。因此，有很多挖掘新价值的机会。
林匯棟：结构性的调整和非结构性调整，怎么能看出来？
冯广晟：这个很好区分。当我们出售资产和装瓶厂时，会有一些结构性的收入。我们通常会看经常利润来源，也就是基础业务，而在这方面我们的表现很强劲。因此，你可以看到公司的股价处于创纪录的高位。我们前段时间也请城市商业银行的分析员做了一份报告，对我们当前的着力点、发展方向等作出评价。
你也得关注涉及结构调整的业务，必须把盈利不太好的资产卖掉，在编制成本费用预算时，不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用数额，而是以所有的预算支出为零作为出发点（即“零基预算”），关注公司业务的所有关键结构元素。我会继续这么做，主动出击，或许放弃有些业务，专注于增长更强劲的资产。
林匯棟：但你怎么评价你们全球的收入下滑呢？
冯广晟：我只能评论中国市场的情况。通过重组，我们在这里的增长率达到了两位数。我的意思是，这恰好是我们聚焦的领域。我们的表现会为整个公司做出贡献。
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