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不过，这么多年过去了，始终专注于植物蛋白饮料的承德露露，到2015年的年销售总额已经达到27亿元，净利润高达4.63亿元。当年营业收入是承德露露2倍的维维股份，2015年的豆奶业务总营收只有14.89亿元，公司的净利润常年徘徊在1亿元左右。承德露露不是孤案，2005年才创立的六个核桃，销售额做到了150亿元。
一个高速发展的市场时期，似乎悄悄与维维股份擦身而过。试想，如果当年维维进入的不是乳业，而是与豆奶粉更加相关的植物蛋白饮料业务，那么结局是不是会有所不同呢?
维维股份这样的公司无疑代表着一个群体，他们通常认为主业已经摸到了天花板，而转型才是自己的唯一出路。只不过，在转型的过程中，在上市公司业绩回报的要求下，他们慌不择路，在不断的尝试中寻找出路，企业也不断地试错，从一个陌生逃离到另一个陌生。
点评：
非同心多元化的教训
“维维豆奶，欢乐开怀”，但“豆奶大王”维维股份怎么也乐不起来。到2015年，维维股份的多元化“版图”成型了，涵盖饮料、白酒、乳业、食用油、房地产、贸易和茶叶等。奇怪的是，在白酒行业的“黄金十年”里，维维股份并购来的白酒业务却每况愈下。2005年，随着整个乳制品行业进入寒冬期，维维股份的相关业务长期萎靡不振，以致2016年决定壮士断腕。
什么样的多元化扩张容易成功?
对企业来讲，发展就是不断扩张，一味聚焦只能是作茧自缚。问题是多元化的规律何在?什么样的扩张路径更容易成功呢?
多元化战略被业界广泛采纳，但实施的效果却有明显差异。其实多元化战略对于某些公司并不适用，如果忽视了公司的核心能力与市场风险，公司的多元化战略将会以失败告终。因此，企业必须注重协同效应，做好主业，通过核心能力的延伸与拓展使多元化战略取得明显成效。
这种多元化的扩张叫同心多元化。比如娱乐王国迪士尼以儿童娱乐为圆心，延伸出动漫电影、影视传媒、主题公园和纪念品等业务。
商业有一条很重要的法则，那就是“不熟不做”，只有最熟悉的事情做起来风险最小。
而维维股份做牛奶、白酒、食用油、贸易、茶叶甚至房地产，显然没有一样是属于同心多元化的。
在饮食行业里，同心多元化更容易让企业扩张成功。新进入行业与主业的相关性对多元化经营的成败起关键作用，相关性可分有形关联和无形关联。有形关联是建立在共同的市场、渠道、生产、技术、采购、信息、人才等方面，相关业务之间的价值活动能够共享。当企业将多元化经营建立有形关联时，其多元化的成功机会较大些。之所以容易成功，主要是企业的竞争优势可以扩展到新领域，实现资源转移和共享，在新行业容易站稳脚跟，发展壮大。
反观维维股份，房地产业跨度最大，维维股份两次进入、又先后退出当属情理之中。白酒业务本身并非饮料或食品行业，营销渠道和管理模式也相差也不小。
至于与豆奶跨度最小的牛奶业务为何没有做好?除了可以推想的自身经营管理问题外，毕竟先有伊利与光明的一手遮天，后有蒙牛的强势崛起，行业集中度迅速提高，加之2008年“三聚氰胺”事件爆发，维维股份也算生不逢时。
鉴于不是同心多元化的扩张教训，2016年初，维维股份提出了“大农业、大粮食、大食品”的新战略，即围绕农业产业走纵向同心多元化之路。
然而，“三大”的产业边界太宽泛了，简直可以与中粮等巨头相媲美，维维股份的立足点和突破点何在?这种单一产业内的纵向一体化或多元化，成功概率恐怕依旧不高。
那么，维维股份的多元化扩张路径究竟应如何优化选择?值得维维股份领导层认真思考。
（来源：商界评论） 共3页 上一页 [1] [2] [3] 维维失去的十六年：陷入跨界困境 以己之短攻彼之长 多次出击却不赚钱 维维股份业绩过山车的远虑近忧 维维股份多元化布局瘦身 剥离房地产业务 维维多元化隐现败局：主业或萎缩 反攻大食品战略纠错 维维股份上半年利润下滑 多元化经营前路茫茫 搜索更多: 维维 |
