2、 供应链与库存管理 对商品成本尤为重要
这是无印良品这10年间所做的重要改革之一。在无印良品2014至2016财年的中期经营计划里，它的目标是进一步改善全球供应链管理系统，让全球物流成本降到销售额的1%——最近几年，它在这个数据上的表现约为4%。另外，它还计划将全球库存效率改善至20%。
但这件事并没有那么容易。像无印良品这类多产品的跨国公司，效率提升常常以信息系统改进为前提。在2005年以前，无印良品的商品销售信息系统由各个业务部门各自管理，这些部门又分别将系统开发与管理交给外部公司负责。这样的结构不仅令各部门的沟通与反应速度下降，成本也不低。
在改革中，无印良品提出了“重视速度”“70%主义”“承担风险”3个原则，逐步将商品销售信息系统收回内部管理。稍微费解的是中间那个“70%主义”，它指的是在改革中不追求一步到位，而是一边尝试一边改进。它首先将核心业务收回内部，那些要求准确度与专门性较高的部分暂时仍由外部负责。
因为这场改革，它还得了IT Japan Award 2009年的特别奖，理由是以商品销售系统为开端，它自己开发出大约130个系统，大幅缩减了IT成本。2011年开始，以无印良品在中国内地的商品销售信息系统为基础，它陆续将其引入新加坡、韩国以及欧洲市场，到2013年基本实现了全球商品销售信息系统的构建。
当各国使用自己的信息系统时，虽然能与当地法律与环境适配，但全球系统统一，可以加快商品调配与库存管理的速度，防止错失商机、库存过剩。
为了更有效率地管理全球供应链，2009年起，无印良品逐渐计划构筑全球配送中心。
目前，它在日本有4个物流中心，在中国有2个，分别在上海与深圳。从2014年开始，它在各个国家推行店铺供给自动补货系统，2015年实现了全球不同配送中心之间的自动供给，预计它今年可以让生产订货完全自动化。
“无印良品通过使用Assortment配货体系，减少因为反复挑选、打包、配送不同颜色、尺码和数量的衣服，而造成的人力、物力、财力和时间的浪费。”无印良品解释说。
如今，无印良品会按照相应的配比，将服装在生产工厂打包，并根据每个店铺需要的包数直接配送。包数内的尺码配比是无印良品依据多年的市场经验总结出的最低配比，能够保证货物调配的灵活性和准确度，并会根据中国南北方顾客身材的差异，机动配送尺码。
3、 扩大生产规模 让多订单摊薄成本
与2008年刚进入中国时相比，中国市场已经在无印良品营收中占据越来越高的比例。2015财年，无印良品海外市场营收占比35.5%，其中中国内地、韩国及中国的香港、台湾地区所属的东亚事业部的营收占比合计达27%。订单量增加促使工厂以更低整体价格生产，最终降低每件单品的成本。
总之，从商业角度来说，商品定价在各个市场会有一定差异，它既与各国关税等税费有关，也与公司本身成本控制能力有关。
虽然还是没有日本便宜，但至少包括它们在内的500多种商品又降价（来源：金牌布兰德 作者：赵慧）
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