最近，拥有百事可乐、佳得乐、乐事、桂格等品牌的百事集团(Pepsico)宣布将解散全球营销采购部门，之后各个品牌将各自负责广告代理和营销方面的事务。

　　2013 年3月，百事集团全球首席营销官 Salman Amin 宣布离职，之后他加入了庄臣(S.C. Johnson) 担任北美市场的首席运营官。任职期间，他曾主导了一个百事可乐的全球营销战役和多利多滋(Doritos)的全球营销战役。在他离开 2 年之后，这个他曾经负责的部门也解散了。

　　虽然这个百事集团内部结构的调整仅直接牵涉到大约十几名员工，他们中的大部分也只是转岗到公司其他部门工作，但这件事情本身算是一个标志，百事这个体态庞大的企业正在为精简进行一些切实的行动。

　　“我们想让公司变得更有效率。这些我们考虑再三的改变会对我们在未来保持竞争力。”百事集团发言人说道。

百事集团旗下品牌

　　大约从 10-15 年前开始，大公司纷纷开始设立集团层面的营销采购部门，当时的初衷是，这个部门能够进行更精准的广告投资和更系统的和广告公司合作，同时各个品牌在市场营销上的主动权也可以被掌握在集团手中。

　　但这种统一化的操作方式在近几年被质疑。根据行业调研机构 National Advertisers 的数据，广告代理商对于这个部门的信任已经从原本的 47% 降到了 10%。在这个部门面前，广告代理商既需要拿出“节省成本”的方案，又需要拿出提高效率和销售额的解决办法，而这往往会因为牵绊太多而阻碍它和各个品牌客户直接的沟通。

　　随着市场环境的变化，尤其是数字渠道变得越来越碎片，以及复杂，品牌与品牌之间的市场策略也发生着很大变化。有些品牌需要在很短的时间内就做出市场反应，过于冗长的的流程势必会使得它错失时机。

　　但一方面将主动权下放到各个品牌的同时，风险可能也会伴随，比如失去集团采购的规模成本优势，作为母公司的百事集团表示目前正在整理一套采购流程手册。

　　而营销效率是否会因此而得到提升，更重要的可能还是对市场和消费者的洞察，组织架构能够解决一些流程阻力的问题，但在解决问题的根源上可能发挥的作用不大。（来源：好奇心日报 作者：马宁忆）

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