在大润发，开一家新店的过程相当繁复。
行销部提供的报告没能让范小霞很具象地理解安庆。她自己开车走遍城区道路，了解所有楼盘及交通情况。她需要知道各个区域分布着哪些类型的人群，并判断出他们从哪个方向、在什么时间流动到大润发门店。据此，她画出了大润发班车的首版路线图。
一遍走街串巷后，范小霞选择了一些小区，组织门店市调员工又进行了一次上门拜访调查。内容比之前的更详细，主要询问居民平时喜欢去哪里购物、对大型超市有什么理解等等。
以角色置换、把自己当成消费者而非经营者的方式，范小霞了解到安庆消费者购物方式比较随意，“缺什么临时去买”，完全没有计划性。他们其实并不知道大超市能带来什么，如果能够覆盖到全部家庭所需用品，他们有兴趣试一试。
调查做到这一步，还是不能非常清楚地知道当地消费者的消费习惯。先于大润发开业的家乐福和欧尚是范小霞的对手，但在决定商品结构时，它们没有被当成主要的参考目标。她首选的参照是当地批发市场、菜市场和米面粮油铺。在那里，消费者通常购买哪种油，是花生油、大豆(0, -4296.00, -100.00%)油还是菜籽(0, -4739.00, -100.00%)油；喜欢东北大[微博]米、苏北大米还是信阳大米……这些日常商品中的哪些品项在当地最受欢迎，价格分别如何——每一个大润发店总开新店时，都要逐一考察好。在这里，范小霞发现了很多日后一上架就改变当地居民消费动线的热销商品。
开业第一天，范小霞拿来促销的第一个主打商品就引发了抢购——那是10公斤装的丝苗米，当天，安庆的所有超市里，这款产品最便宜也要卖37元左右，范小霞卖到33元。她记得那天每个顾客的手推车里，基本都载有一袋。除了袋装，大润发两个大米缸里装的也都是丝苗米，1.79元／斤，比菜市场还便宜。
因为一款丝苗米，大润发卖场给当地消费者留下了“懂当地人”和“低价”的印象。这两个词也是它的商业模式得以成立的关键。
2009年，大润发在单店营收上超过家乐福成为行业第一之后，各零售商就开始模仿这家公司，学习它在民生类商品上的低价模式。实体零售业生意衰落的这几年，大润发的低价模式成为行业关注的热点。
大润发的店总们，在日常工作中感受到了这种热度的上升。
家乐福安庆店对范小霞的丝苗米促销做出跟进。不过，由于决策流程的繁琐，以及缺乏自建物流配送系统，低价丝苗米在好几天之后才摆上家乐福的货架。此时，范小霞已经在大润发门店展开了下一波促销——这次是菜籽油。
其实，家乐福的店长比范小霞更早对油品挂出了促销牌。只是，家乐福挑中的是花生油和调和油。“这两种油在其他市场都很受欢迎，可是在安庆不好卖。”范小霞说，她做过功课，粮油铺卖得最好的是菜籽油，她也问过自己门店的员工，哪种油打折他们会心动。这些员工都是安庆人——在大润发每家门店，除了店总及其直管的副经理级管理层由总部调任，其余200多位员工全部在当地招聘。
剩下30%的商品结构，范小霞基本是以这种模仿本地原生市场的方式决策出来的。例如，你在大润发安庆店只会看到很少的带芯卷纸，而排面大得多的是无芯卷纸，因为后者是当地人最习惯用的。
范小霞决定好30%的商品后，把它交给负责大润发在安徽市场的地方采购，接着就是等待上货了。
这是一个规范的大润发开店流程。范小霞在开过池州店之后，第二次做这种事，她的效率变得更高。1月20日开始进货，1月26日，所有商品就从上海青浦的配送中心配送并上架到安庆店的货架上了。同行中最快的是欧尚，它把货上齐至少要10天。范小霞已经适应大润发“慎选址、快开店”的工作节奏。
范小霞们的工作和大润发的扩张紧密相连。这家公司比其他对手更早意识到这一点。2002年，大润发刚跨过盈亏平衡点，董事长黄明端就拉着人力资源总监陈守仁制定了店总股权激励计划。通过“自己跟自己比”的方式，推动各家门店的业绩增长。
那时大润发还不是上市公司，黄明端和陈守仁通过设立信托基金的方式，搭建了一个股权激励架构。股票价格由第三方财务咨询公司根据大润发的营业额、获利率和现金流等指标估算出来。大润发此后每年拿出当年利润的12%至15%投入到这个信托基金池，用以“购买”公司的虚拟股票，再配发给店总。
“第一年只有一点点的股数。”陈守仁说。但后来，他们就看到这个基金的池子越来越大。2014年，大润发盈利29亿元，按15%计提4亿多元进基金池，这个资金数值相当于新开两家门店的投入。
之后，大润发不止一次调整过它的股权激励区间，2014年年底调至2%为一档，应该是幅度最大的一次，“连负增长都有对应的股票数额可以拿。”范小霞说。
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