|
在北美市场，一直被提起的是另一个成长迅猛的品牌 Under Armour。在连续 18 个月营收增长超过 20% 后，它终于在 2014 年下半年超越了阿迪达斯，成为了美国市场上第二大运动品牌。2014 年，Under Armour 的总营收超过了 30 亿美元，在股票市场上，这个品牌还保持了两倍于耐克的价格增长率。
而在阿迪达斯的大本营欧洲市场，偶尔会被拿来与之对比的运动品牌彪马（Puma）的情况，也可以从其母公司开云集团的财报中一窥究竟：2014 年，开云集团总收入突破 100 亿欧元，其中彪马贡献了 29.9 亿欧元。
我们再往之前一点看：过去 3 年，耐克保持了平均 10.07% 的利润率，Under Armour 为 6.76%，阿迪达斯仅为 4.26%，在年销售额同比增长率方面，阿迪的表现同样没有好到哪里去。
阿迪达斯可能遇到了哪些问题？
虽然保住了全球第二的品牌地位，但阿迪达斯这家公司问题重重，可能再也无法回到 1980 年代的黄金时代了。近年它在全球市场遇到的一系列问题，也许正是源自于这家德国公司在北美市场的那些战略失误：
市场营销：虽然也意识到了女性市场的重要性，但总体来说，阿迪达斯依然是那个会将重点放在产品呈现和销售渠道的传统公司，而耐克、Under Armour 都已经越来越多的强调生活方式品牌属性，与消费者建立更紧密而持续的互动关系，比如 Nike+ 引起的跑步时尚，Under Armour 依据自己的专业性强调高端运动体验。
技术开发：阿迪达斯基本保持了与耐克等品牌几乎一致的技术新品开发频率，但在关键技术如 Boost 的兜售上，则远远不如耐克向消费者介绍 Flyknit 那样用心；
球员赞助：由于深耕足球领域多年，阿迪达斯懂得要去赞助那些人气最高、球迷最多的欧洲球队，并获得了一些成功。但它并没有把这份精明带到国际赛事和运动员赞助上，因此直接失去了一大批潜在消费者；
店铺设计：阿迪达斯已经学会了针对客户的不同种类和不同偏好，来打造零售店铺的形式，相比于以往以品牌而非品类细分的模式，这已经算是一大进步；
潮流把握：从财报上来看，阿迪达斯已经开始将关注重点部分移至其偏重时尚、设计的数个子品牌，但远离时尚潮流策动地美国的整体布局，依然十分吃亏。
中国市场的库存问题，是阿迪达斯的考虑重点么？
相对于表现糟糕的北美市场来说，阿迪达斯在同样竞争激烈的大中华区表现不错：2014 年，阿迪达斯大中华区全年销售额达到了 18.11 亿欧元（约合 122.47 亿元人民币），同比增长 10%。这也是其大中华区自 2010 财年以来，连续第 5 年销售额保持增长，总增幅达到 80% 左右。
从北京奥运会后就一直被提起的库存问题，似乎不复存在了。当时，阿迪达斯为获得赞助权，投入了 8000 万到 1 亿美元的费用，同时制造了大量主题产品。但在奥运会后，异常严重的库存问题使得公司现金流压力巨大，当时积压在阿迪达斯的仓库中的货品总款甚至高达上亿元人民币。这样的颓势一直延续到了 2010 年，并在 2009 年关闭了 200 多家门店。
最终拯救阿迪达斯大中华区业绩的，是一个名为“通向 2015”的改革计划：通过与经销商合作，对用户习惯进行跟踪，最终提高订货量和产品售罄率；对门店规划进行重新划分，更加注重广袤的四到七线城市市场；在市场相对饱和的一二线城市，投资设计感更强、利润也更高的细分品类商店。
但在销量逐步回升时，阿迪达斯并没有得到品牌影响力的同步增长。一个可供比较的例子是 New Balance：随着跑步成为都市新潮流，New Balance 的跑步鞋也成了中国年轻消费者中必备的潮流单品。从 2012 年到 2014 年，New Balance 在中国内地的门店数量由 301 家暴增到 1600 多家，销售额也在两年中达到了三位数的跨越式增长，甚至对同样在慢跑鞋这一领域耕耘了几年的耐克形成了威胁。 共6页 上一页 [1] [2] [3] [4] [5] [6] 下一页 在Nike和UA双重市场夹击下 阿迪达斯将如何突围？ 阿迪达斯发布五年增长计划 遭分析师质疑 阿迪达斯又抛出五年计划 CEO还会获得信任吗 阿迪达斯失宠北美篮球市场 放弃NBA官方装备身份 阿迪达斯深耕运动品牌基因：2015年重视内容营销 搜索更多: 阿迪达斯 |
