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线上、线下不同产品、不同价格、不同团队运作的“差异化策略”，曾经让不少服装品牌成功抢滩互联网市场，但是，“左右手互搏”的营销策略长远来看无异于自残。上海拉夏贝尔服饰股份有限公司(简称“拉夏贝尔”)在积蓄了16年的线下能量之后，全面进攻线上市场，试图走出一条不同的整合O2O之路。
从2014年8月拉夏贝尔天猫店上线开始，经过半年多的尝试，拉夏贝尔O2O不仅在线上线下整合模式上突破了行业顽疾，从12月公布的数据来看，也成效显著。2014年双11和双12当日的线上平台成交金额分别大约为2500万元人民币和1200万元。双12当日,集团销售平台(不包括线上平台)的成交金额大约为1亿元。
拉夏贝尔是怎么在不到半年的时间内做到这种成绩的?
不一样的电商平台：不备货、不卖货、不发货
成立于1998年的拉夏贝尔主营大众休闲服装，以设计、品牌推广和销售服饰为主业、生产外包，目前共有男装、女装、童装及高中端等10个品牌。截止2014年底，在全国30多个省份共设有6000多个直营零售网点，覆盖了约1900个商场及购物中心。其营销策略是迎合大多数消费者追随名牌和时尚达人着装的消费趋势，抓住最时尚的几个爆款和几种颜色行销全国各个区域市场，凭借全国6000家线下直营店和线上门店，快速推动时尚服装的大范围销售。
在试水O2O之前，拉夏贝尔也曾尝试线上开店，但成效寥寥。拉夏贝尔执行董事、董事长助理兼高级常务副总裁胡刚2014年6月加盟拉夏贝尔，就直面服装行业的痛点，大胆提出在拉夏贝尔试水O2O，打通线上、线下，为客户提供一个全渠道便捷购物的客户体验。
在此之前很多传统服装平台早就在尝试发展电子商务和O2O模式，但大多数企业或为线上、线下设定不同产品、不同价格、不同运营团队的经营模式，或者将线上渠道当作线下门店的“尾货促销平台”，运营效果并不理想。而拉夏贝尔为电子商务平台制定的政策是：不备货、不卖货、不发货，其功能是服务和下单。线上、线下统一每周上新一次，一次30～50款新品，同款同价，统一在一个仓库一个时间发货，有什么卖什么，电子商务平台上订购的货品，电脑系统自动分配给当地线下门店发货;大规模的促销活动在线上、线下统一展开，不会区别对待;线上、线下相互引流，即线上为线下吸引流量，线下发货;线下每一个门店都贴着线上门店的信息，鼓励线下往线上走。
2014年6月，拉夏贝尔启动O2O战略， 7月29日上线天猫店试运营，8月9日，拉夏贝尔天猫官方旗舰店正式开业。2015年2月13日，拉夏贝尔又宣布已与中国知名网上服饰零售商——杭州黯涉电子商务有限公司(以“七格格”品牌著称，下称“七格格”) 订立股权转让协议及增资协议，交易完成后，将持有七格格54.05%的股份。此次收购将快速增强拉夏贝尔的线上能力。 共2页 [1] [2] 下一页 大润发为何爱上便利店 O2O能否与电商赛跑 今年2月餐饮O2O市场调查报告：市场两极分化 大润发为什么爱上便利店 难道就是为了玩O2O？ 拉夏贝尔上市首份业绩增两成 今年计划新开1500家店 拉夏贝尔侧重购物中心开店 今年预计新开1500家店 搜索更多: 拉夏贝尔 O2O |
