2014年上半年，国美的各项核心指标都超行业平均水平：收入增长率达到7.4%，同店增长率达到7.3%，综合毛利率更是达到了18.8%，可谓利润丰厚。

    国美在电商和店商的胶着中杀出重围，一骑飘红，这不得不让整个行业肃然起敬。那么，国美的“底气”何来？

    从国美近几年的零售转型之路来看，可以将其归纳为“内外兼修”。从2011年起，国美制定并开始实施为期七年的全渠道零售战略，打造以垂直家电业务为核心竞争力的全渠道商品和服务平台，走出了一条厚积薄发的“内外兼修”之路。

    所谓“修外”，是指以消费者需求为导向来经营消费者，为消费者提供最佳的零售需求解决方案。

    国美对互联网时代零售业的认识是：多渠道一定是属于未来的商业形态，渠道间并不存在取代性，这是由消费需求的多样化所决定的。中国电子商务的快速发展和实体零售商的逐渐萎缩，其根本原因是实体零售商的零售服务做得不够好，对消费者的经营不够好。

    国美把自己的零售道路定义为线上线下相融合的全渠道模式。基于对未来消费者的判断和对全渠道消费场景的认识，为了发挥出实体零售商在经营消费者上的优势，国美主要进行了以下两项行之有效的举措：第一，完善售后服务，实现家电送装一体协调。第二，加速智能零售终端新模式在线下门店的升级，为消费者提供实时全网比价的条件，构建低价行业标杆。

    国美的这两项举措，前者大家都能理解，是力图给消费者优质的售后购物体验；而对后者，很容易被理解为简单粗暴的“价格杀手”，这不仅会在争夺消费者方面收效甚微，更会陷入“赔钱赚吆喝”的怪圈，但国美目前却是竞争者之中保持盈利、且盈利水平很高的企业。国美之所以能够为消费者提供优质低价的零售体验的情况下，保证盈利，稳步发展，这正得益于其长期“修内”的不懈努力。

    所谓“修内”，在国美就是“建设供应链协同一体化，实现开放式的供应平台”。

    供应链协同是零售企业的“内功”，是不为消费者所见所闻、却与零售体验息息相关的基础工作，也是回归零售本质的最重要保障。

    国美建设供应链协同的工作主要着力于三个方面：

    采购协同。国美在采购环节的最大创新在于开辟了两种不同的采购机制，以运用于不同品类的产品。对于目前68%的常规商品，采取事业部制的传统采购方式，供应商和国美共同承担线上线下的销售风险，国美通过扣点返利获取毛利；对于32%的差异化产品，国美采取了专业公司专业经营的方式，其业务既包括OEM、OBM的自有品牌采购，还包括毛利率高的零配件采购，虽然品类不同，但却有一个共同点，那就是商品除了质量由厂商承担外，库存、销售、促销等都由国美承担。国美对买断经营商品的比重有一个明确的逐年提升的目标。挑选商品然后经营商品，自负盈亏，这正是零售企业核心能力的体现，也是国美经营模式转型的最核心之处。

    物流协同。国美在物流协同方面实现了两方面的成就。一方面，国美全面实现了实体门店的配送。国美通过统一线上线下商品SKU的种类，避免了门店为了线上订单的配送而临时从库存取货所造成的成本，大大优化了物流效率，实现了低成本、高效率的“线上下单、门店配送”。另一方面，国美实现了送货和装配环节的信息匹配，确保这两个环节之间的协调和同步。

    IT协同。信息的协同和交互，是国美整个供应链协同建设工作的基础。国美基于完善的ERP系统，在产品信息、销售库存、订单、退货、收发货直至结算对账等环节上，全面与供应商交互信息。国美开放消费者偏好和商品库存情况，供应商开放生产信息。国美根据供应商的库存和生产计划，以及自身的库存和销售情况进行下单。因此，相比其他零售企业，国美拥有更多信息、更短的库存周转时间、更精确的品类采购，所以能够在局部的时间和空间范围内掌控市场。

    供应链协同，不是一朝一夕之功。国美在供应链管理建设初期，也经历了阶段性亏损的阵痛。但是经过三年的坚持不懈，其供应链协同效应终见成效，国美的全渠道转型之路也终于愈拓愈宽。

    目前，在电商的“倒逼”下，实体零售商反而越来越清晰地认识到必须“回归零售的本质”，其核心在于两条：经营好顾客，经营好商品。国美这几年的“内外兼修”之路，正是在这两方面的集中体现，是国美回归领先的“底气”。

    （文/中国人民大学商学院副院长、教授 刘向东  本文节选自《富基商业评论》2014年第4期）

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