联街网讯：在中国不为人知的全球最大自愿连锁超市组织者SPAR,悄悄在二三线市场布局6年,并发展了600多个会员门店。但当家乐福和沃尔玛也扩张至此时,真正的竞争才刚刚开始。

　　“我们每年付出60万,能拿回来多少?”2004年,Tobias Wasmuht刚来到中国拓展业务时,一些潜在合作者这样问他。

　　他是SPAR中国的首席执行官。SPAR国际于1932年创建于荷兰,业务已遍布全球34个国家,拥有1000多个零售商合作伙伴、1.5万多家会员门店,去年营业额达280亿欧元,约为家乐福去年收入的1/3,

　　沃尔玛的1/11。在中国,它的声名也还远不及沃尔玛和家乐福。

　　让中国客户感到陌生的是SPAR带来的自愿连锁超市模式。与直营连锁、特许连锁超市不同,这种自愿连锁的模式是由多家零售商自愿组成的一个整体,进行统一采购和营销。每家会员零售商保持着

　　自己的资产所有权且进行独立财务核算,它们各自仍具有很大的自主权,甚至可以自由退出。而这个联盟的组织者则是SPAR。

　　对于一些年利润只有几百万元的地方民营连锁超市来说,每年60万人民币会费(按加盟商而不是按门店数收取)并不是个小数字。Wasmuht最初的回答多少显得有点缺乏说服力,“你去上大学,也并

　　不能保证最后一定能拿到一份工作,而只能保证你获得知识。SPAR也是如此。”

　　山东家家悦连锁超市是这个联盟在中国的第一个会员。这家超市前身是山东威海糖酒采购供应站,目前覆盖了山东半岛威海、烟台、潍坊、青岛、济南、临沂等22个市县,拥有300多家门店。

　　这种地方零售商在跨省采购时经常遇到问题。它们无论是资金力量、运营水平还是采购成本都没有办法与全国性的大型连锁超市相匹敌。为了降低采购成本,家家悦的创始人王培恒曾自行发起过一个叫做上海采购联盟的组织。山东家家悦联合宁波三江、湖南步步高和广西佳用商贸三家地方民营超市,共同注资180万元注册了上海家联采购联盟有限公司,试图通过共同订货扩大采购量,并以“胶东苹果换岭南荔枝”的方式互换优惠资源。

　　但是,这个联盟最终还是以失败告终。王培恒发现,由于地域的分散和联盟内部的互信不够,统一配送、物流成本的降低很难实现。真正实现联合采购的商品仅有十几项,其采购成本虽然实现了微降,不过,对超市里的上万种商品来说这只能算九牛一毛。

　　对于它们难以解决的,恰好是SPAR最拿手的。

　　家家悦加入SPAR后,第一家加盟超市在有后续资金投入的情况下,营业额同比增加30%多。

　　这位洋教练带给会员超市的无非是家乐福和沃尔玛们早已带进一线城市的经验—现代的超市管理理念,从文字说明到色彩搭配,从货架陈列到物品摆放。SPAR还鼓励它们接受西方经营的理念,尽可

　　能地为顾客提供便利服务。比如,在东莞嘉荣SPAR生活超市中,可为顾客提供复印、打印、无线网络等多达十项免费服务。这里还应用了SPAR国际开发的电子钱包,可实现支付过程全自动化、在熟食区外设有餐厅……

　　与此同时,SPAR要求它们按照要求进行统一的形象改造,其Logo上必须出现“SPAR”的字样。