准确地说，欧美的家居建材零售商应该被称作DIY零售商，但这种文化很难在中国市场生根发芽。首先，中国的劳动力非常低廉，这使得人们自己动手的经济动机很小；更重要的是，中国的住宅市场以新房为主，而且是毛坯房，这使得中国消费者必须寻求专业人士的帮助。

　　用百安居前中国总裁卫哲的话说，在英国多数顾客是为了修缮房屋，而中国，至少有一半的需求来自新房。这使得百安居在经营模式上做出了与欧洲完全不同的调整，它设立了室内设计家庭装修部门，以拉动建材的销售，《金融时报》将之形容为中国最大的室内设计企业。

　　截止到目前为止，百安居有50％的销售额来自对毛坯房的装潢装修业务。

　　这样的调整虽然迎合了中国市场的特征，但坏消息是，百安居将自己和中国房地产市场紧紧捆绑在一起，它就难以摆脱房地产持续下滑的影响。

　　好消息是，百安居并不仅仅是削减门店这一个计划。消息称，百安居将在中国市场启动一项重整计划，尽管尚未有具体的细则或者是改造好的门店亮相，但这项计划将包含以下几个重要内容——缩小17家门店的营业面积；训练百安居自己的员工以替换供应商的促销人员，以提供无偏向导购；对门店进行升级改造，突出体验性消费。百安居希望，这些改变能将其业务的焦点更多地集中到零售和消费者身上，而不是装潢。

　　分析人士相信，这是百安居的回归，此前将装潢作为业务的中心，使百安居最为优势的业务零售反而变成了弱项。现在，百安居希望将重点重新回到其最擅长的零售业务上来，将注意力重新集中到消费者的需求上来。

　　百安居的竞争对手家得宝在全球市场也在做同样的事情。为了吸引更多的顾客，家得宝也开始雇佣更多具有专业知识的销售人员，用可信的技术和专业知识来帮助顾客促成消费。其在中国市场为数不多的门店，也与百安居一样，遭遇着扩张和本土化的迷失。

　　事实上，有一个最好的例子近在眼前。同样是家居零售商的宜家，自进入中国市场以来，从来未曾将开店速度提到议事日程上，10余年来在中国市场也只有不足10家门店。但这也从来没有影响其销售额和利润的不断攀升。和其他零售商1％的利润率相比，宜家10％的利润简直是个天文数字。

　　而且宜家的经营理念还有推而广之的巨大空间，其占有的市场份额至今还是个位数，而且比市场份额更重要的是，对宜家品牌的认知度大大超越了公司规模。有评论指出，宜家在向遍及全球的每一位顾客推销一种令其欣然接受的生活方式，他们把这一生活方式视作一个标志，即他们已经身临其境，具有高雅的品位和价值鉴别力。

　　而实现的方式，正是宜家特有的体验式消费模式。更重要的是坚持。宜家的态度是，开一家门店，如果没有实现盈利，就不会开另一家。这就使之能够保持良性的发展方向。